Krok 2. zatem oznacza Szukanie analogii w przeszłości.
Największą studnią wiedzy o możliwych sytuacjach są wcześniej zrealizowane projekty. W większej firmie na pewno ktoś już potknął się na podobnym zadaniu lub korzystać z usług danego dostawcy. Ale i w mniejszej ze względu na węższy zakres działania i liczbę dostawców lub klientów występuje taka powtarzalność.
Dobrze, gdy firma (nie projekt!) zrobi sobie bilans typowych ryzyk. Środowisko, w którym działamy jest dużo trwalsze, niż projekt, który pojawia się i znika. W ten sposób powstaje lista kontrolna ryzyk, przykład poniżej:
| Kategoria ryzyka | Ryzyko | Opis i typowy plan zaradczy |
| Sponsor projektu i organizacja | Brak wsparcia sponsora | Nie uruchamiać projektu!Jeżeli już z jakiś powodów trzeba go uruchomić, szczegółowo zdefiniować cele. |
| Opór organizacji przed zmianą | Organizacja może nie chcieć projektu z tysięcy różnych powodów.Zaplanować właściwie komunikację i szkolenia. Potwierdzić ze sponsorem konieczność realizacji projektu. | |
| Presja sponsora na nierealne terminy | Irracjonalna niekiedy, ale całkowicie realna niestety.Żmudne rozmowy ze sponsorem, przeprojektowanie harmonogramu, cięcie zakresu, podział na etapy, dodanie ludzi do zespołu i wiele innych mogą pomóc, ale może być ciężko. | |
| Klient | Brak zaangażowania użytkownika | Może uda się nie robić projektu. Jeżeli nie, to należy poszukać wsparcia sponsora, bo w końcu po coś ten projekt został uruchomiony. |
| Niekompetentny i niedecyzyjny klient | Klient nie rozumie swoich wymagań, nie wie, czego chce.No cóż, nie wolno ruszyć dalej dopóki wymagania nie zostaną zdefiniowane i potwierdzone przez klienta, zatem też i harmonogram trzeba wydłużyć. Może warto przewidzieć zrobienie prototypu zanim ruszymy z pracami dalej. |
|
| Dostawca | Niewiarygodny dostawca | Już parę razy sparzyliśmy się na tej firmie, są nieterminowi i niesolidni.Z okazji nowego projektu nie zmienią się nagle w prymusów, więc zawczasu trzeba poszukać nowego, to oczywiście wpływa na harmonogram a niekiedy na budżet. |
| Brak mocy przerobowych dostawcy | Nasz ulubiony partner jest zawalony projektami, a kolejny wcale nie jest jego priorytetowym. Warto zatem urealnić terminy z dostawcą albo znaleźć innego. | |
| Technologia | Nowa dla nas technologia | To może wprowadzić duuuuuuży poziom niepewności (patrz krok 1). Prototypy, konsulting, badania, szkolenia, testy i wielkie bufory w harmonogramie i budżecie projektu mogą pomóc.Najgorzej, że w trakcie projektu może się okazać, że dana technologia nie nadaje się do celów projektu. Wówczas niekiedy trzeba zacząć od nowa. Outsourcing pewnych zadań z drugiej strony może też pomóc. |
| Biznes | Uzasadnienie biznesowe | W przypadku projektów rozwojowych zagrożona może okazać się wartość biznesowa. Po prostu nowo wprowadzany produkt może się nie sprzedać, nowa kampania reklamowa nie zainteresuje klientów.W tym wypadku projekt nie powinien się rozpocząć dopóki nie upewnimy się, że wiemy po co go robimy i co można dzięki niemu osiągnąć, czyli potrzebny jest dobry model biznesowy. |
| Zespół projektowy | Niewiarygodne szacunki czasu lub kosztu | Zespół nie robił dotąd podobnego projektu, więc planował projekt metodą „ekspercką”.To ryzyko czasem jest trudno zidentyfikować bowiem nie zawsze nie wiemy tego, czego nie wiemy. Inaczej mówiąc możemy być zbyt pewni i nieświadomi własnej niekompetencji. Najprostszą metodą jest zapytać kilku a nie jednego eksperta, mówi się, że istnieje 93% prawdopodobieństwo, że prawdziwa prognoza będzie zawierać się między szacunkami 5 losowo wybranych ekspertów. Inna metoda to podzielić zakres i zadania na mniejsze i wówczas oszacować pojedyncze komponenty (tzw. podejście bottom-up). |
| Tendencja do pozłacania | Tzw. „goldplating” może przejawiać się w chęci technologów do pobawienia się nowymi zabawkami, testowania nowych rozwiązań.Tutaj przyda się kontrola nad zapędami technologów, aby skupili się na realizacji celów. | |
| Rotacja w zespole albo niekompetentny zespół | Gdy rotacja w firmie pikuje lub gdy organizacja prowadzi zbyt wiele projektów, możemy nie mieć zagwarantowanej stałej obsady przez cały projekt. Dotyczy to niekiedy również samego kierownika projektu.Jeżeli projekt jest priorytetowy dla firmy, to poprosić o pomoc sponsora, gdy nasz zespół dostaje inne wrzutki. Gdy nie jest, to założyć, na ile czasu realnie możemy mieć danego pracownika. Ocenić, ile potrwa wprowadzenie nowego specjalisty do zespołu i natychmiast zarządzać zmianą, gdy pojawi się symptom jego odejścia. |
Szukanie analogii pozwala na znaczne zmniejszenie niepewności szacunków pracy, kosztu, czasu. Wystarczy gromadzić dane o zadaniach i etapach przez kolejne projekty, aby dostrzec, że podobne prace zwykle trwają podobną ilość czasu i zjadają podobną ilość budżetu. Że zwykle dany specjalista pracuje w wolnym tempie, a inny w 30% szybszym.
Zatem kolejny krok 3. to Twórz listę założeń i weryfikuj ją regularnie.
Przy okazji analizy rzeczywistości i planowania projektu nieświadomie tworzymy szereg założeń. Dobrze je udokumentować, bowiem zakrzywiają naszą percepcję otoczenia. Założenie to stwierdzenie na temat rzeczywistości, które powinno okazać się prawdziwe, np. stwierdzenie „Musimy wziąć parasol.” obarczone jest założeniem „Będzie padał deszcz.”
– To na pewno się uda! – wykrzyknął sponsor po spotkaniu z kierownikiem projektu.
– Mamy przerąbane. – powiedział do swoich podwładnych kierownik projektu i westchnął ciężko, gdy wrócił od sponsora. – Wszystko jest nie tak.
– Wystarczy przycisnąć dostawcę, to się spręży. Chłopaki zostaną w kilka kolejnych sobót w pracy. Na szybko zrobi się prowizorkę, a po przekazaniu do klienta podkręcimy jakość. – sponsor pomyślał sobie w zaciszu swojego gabinetu. Fakt, że zapomniał wspomnieć o tym kierownikowi projektu, nie zaprzątał mu uwagi, bo przecież wszystko się ułoży.
– Klient chce produkt w niemożliwym terminie, a po drodze musimy zaimplementować całą, nową platformę technologiczną, bo inaczej nigdy nie uzyskamy wysokiej jakości. Ponadto przed nami zaległe urlopy, które musimy wykorzystać do końca roku, co dodatkowo opóźni harmonogram. – pomyślał kierownik projektu nad trzecim kubkiem kawy.
Tak duża rozbieżność percepcji sytuacji wynika często właśnie z wprowadzenia ukrytych założeń. Planując powyższy projekt, należałoby skonfrontować założenia sponsora i kierownika projektu, bo obaj w głowie mają zupełnie inaczej zaplanowane przedsięwzięcie.
No i najważniejsze każde założenie może się nie ziścić, a to oznacza, że jest ono świetnym symptomem ryzyka. Wystarczy postawić sobie pytanie: „A co jak tak się nie stanie?”. Zakładamy 40 godzinny tydzień pracy, a tu trach! święto Trzech Króli wskakuje. Przyjmujemy, że mamy z głowy najtrudniejsze pakiety robocze, bo zleciliśmy je zewnętrznemu wykonawcy, a tu okazuje się, że on też nie ma kompetencji, a zlecenie wziął, bo inaczej by zbankrutował. Ukryte założenia to ukryte ryzyka, jawne założenia, to jawne ryzyka, z którymi można próbować się zmagać.
Ciąg dalszy nastąpi…
