Krok 4. Działaj, gdy widzisz problem lub szansę
Dobry kierownik projektu zarządza nim przez pryzmat zmian i ryzyk. Wyobraź sobie jazdę samochodem z NAWIGACJĄ DOSKONAŁĄ. Takie ustrojstwo zna nie tylko każdy łuk, warunki pogodowe, ale również wie, jakie pojazdy pojawią się zakrętem. Zatem szyby stają się niepotrzebne, chyba tylko, żeby luzacko wyglądać przez okno.
Wówczas kierowca powinien brać bieżący zakręt, patrząc na ekran NAWIGACJI DOSKONAŁEJ, która pokazuje mu dwa kolejne zakręty. Nie ma sensu przyglądać się właśnie pokonywanemu, bowiem jego analiza została wykonana dwa skręty temu. Dzięki prowadzeniu, patrząc w przyszłość, łatwiej jest optymalnie dostosować kąt, pozycję, prędkość, bieg i inne parametry auta.
W osobnym wpisie opowiem o typowych strategiach radzenia sobie z ryzykami, z resztą informacje o nich można znaleźć w dziesiątkach miejsc w internecie włącznie z dokumentacją metodyk PRINCE2 i PMBOK.
Postawienie właściwego kroku jest dużo łatwiejsze, gdy mamy na to czasu, niż gdy działamy pod presją czasu. Z dystansem czasu wyraźniej widać, który wariant działania jest najlepszy spośród tysięcy przewijających się przez projekt, niż gdy śniegowa lawina pędzi za nami.
Badania nad zachowaniem naczelnych (nie tylko człowieka) pokazują, że człowiek ma dużo większą awersję do unikania ryzyka, niż do sprawdzania nowych okazji. Teoria negatywnej inklinacji mówi, że około pięciokrotnie bardziej jesteśmy podatni negatywne sygnały niż pozytywne, czyli dużo łatwiej nas przepłoszyć do jaskinii, niż spowodować, że znowu wyjdziemy na żer (więcej tutaj). Lepiej uniknąć zagrożenia i zachować posiadany stan, niż szukać okazji, narażając się na straty. Z tego samego powodu bardziej nas boli strata niż nie uzyskanie dodatkowej korzyści o tej samej wartości.
Natomiast rzeczywistość nie jest złośliwa. Jej nie obchodzi nasz projekt, to smutne, bo przecież jest to najwspanialszy projekt świata. Prawda jest taka, że czasem uderzy w nas piorun, a czasem błyskawica oświetli drogę. Rozkład pozytywnych i negatywnych sytuacji jest podobny. A często to samo zdarzenie ma oba kierunki wpływu. Wystarczy wyobrazić sobie podjęcie jakiegokolwiek kontraktu przez firmy: szansa na zarobek pieniędzy i ryzyko poniesienia kosztów.
Zdarzenia zdarzają się, a od nastawienia zespołu projektowego zależy, co z nimi zrobi. Czy będzie tylko unikał zagrożeń, czy zacznie eksplorować szanse. Natomiast, jeżeli skupi się tylko na negatywnych sytuacjach, to w najlepszy przypadku ma szansę ograniczyć negatywny wpływ. Natomiast, gdy próbuje skorzystać z szans może odzyskać nieco straconego pola walki.
Krok 5. Pozostaw spuściznę następnym projektom
Mówi się, że 90 % błędów w projekcie istnieje w nim od samego początku, tylko z czasem się ujawniają. Dzięki właściwemu planowaniu można by ich uniknąć. Jednocześnie jak już wspomniano największą wiedzę o projekcie mamy po zakończeniu projektu. Ale można ją wykorzystać dopiero w kolejnym projekcie, wszak wówczas bieżący projekt jest już tylko przeszłością.
Zatem krytyczne dla organizacji jest uczyć się na błędach. Nauka to z jednej strony gromadzenie informacji, a z drugiej wykorzystywanie ich do podejmowania lepszych decyzji.
Narzędziem gromadzenia informacji są raporty poprojektowe, analizy post mortem, dane projektów w systemach zarządzania portfelem projektów, notatki ze spotkań. Wojsko nie bez powodu robi po zakończonej operacji tzw. after action review, aby nauczyć się, jak lepiej zaplanować kolejne akcje.
Nie można przewidzieć rzeczy totalnie nieprzewidywalnych, ale pozostałe 90% tak, bowiem zdarzają się regularnie w tym samych warunkach. Tylko nam po prostu jeszcze takie warunki się nie przydarzyły… Albo nie uczymy się na błędach.
Spuścizna z analizy ryzyk może przybrać formę odświeżonego rejestru ryzyk z wypisanym faktycznym wpływem ryzyka, strategiami, które zadziałały i które wbrew początkowym założeniom wcale nie zadziałały. Taka tabelka staje się świetną listą kontrolną dla następnych projektów (przykład zademonstrowano wcześniej).
