Na świecie, jak i w naszym kraju popularność zyskuje koncepcja nazywana organizacją turkusową. Zapał jej entuzjastów sprowokował mnie do zweryfikowania, na ile ta koncepcja jest rewolucją myślową w biznesie, sezonową modą, szkodliwym wirusem infekującym podatne organizacje.
Może odmieni ona oblicze biznesu i wreszcie firmy postawią na pierwszym miejscu szczęśliwość pracowników a nie zyski. I w ten eliptyczny sposób owe zyski osiągną. Może dziesiątki konsultantów i szkoleniowców wyżywią się na nowej koncepcji dopóki jest modna, ale nie w gruncie rzeczy okaże się ona, słowami Douglasa Adamsa, przeważnie nieszkodliwa. W końcu może kilka firm będzie musiało napotkać spore problemy, może nawet zbankrutować, zanim biznes zrozumie nierealność założeń tej koncepcji. Sprawdźmy, co wiemy.
Z resztą sam autor Turkusu zachęca w pierwszym zdaniu książki, aby weryfikować koncepcje i sprawdzać, czy naprawdę, jak to pisze metaforycznie, kobiety mają mniej zębów niż mężczyźni. A zatem „let’s count”.
Więcej o organizacji turkusowej można znaleźć u jej autora albo w internecie. Gdyby ktoś był zainteresowany, to książkę można pobrać za darmo z witryny autora i zapłacić za nią później tyle, ile uznamy za stosowne. Turkus to filozofia biznesowa, zakładająca danie dużej autonomii pracownikom, w efekcie promocję wysokiej jakości dzięki rosnącemu osobistemu zaangażowaniu. Dla uproszczenia przyjąłem, że gdy firma nazywa siebie turkusową, to taka jest. Niestety nie mam dostępu do wnętrza danej firmy, aby zaudytować, w jakim stopniu jest zgodna z filozofią Turkusu. Jakbyście byli zainteresowani analizą tej filozofii z perspektywy właśnie filozoficznej, to polecam szczerze artykuł Dariusza Użyckiego.
| Firma | Rok wdrożenia | Przychów roku 0 | Przychów roku 1 | Przychów roku 2 | Przychów roku 3 | Przychów roku 4 |
| Kamsoft Podlasie | 2016 | 4,9 mln zł. | 4,3 mln zł. | |||
| High Solutions | 2018 | za mało danych | ||||
| MTA Digital | 2015 | 0,8 mln zł. | 1,5 mln zł. | |||
| Marco | 2000 | brak tak wczesnych danych | ||||
| SoftwareMill | 2017* | 8,4 mln zł. | 9,9 mln zł. | |||
| Kaizendo | 2017 | 0,4 mln zł. | 0,4 mln zł. | |||
| GEP Poland | 2016* | 3,6 mln zł. | 2,7 mln zł. | |||
| AES | 2013* | 15,9 mln $ | 16,1 mln $ | 11,2 mln $ | 10,3 mln $ | 10,5 mln $ |
| Nucor | 2013* | 19 mln $ | 21,1 mln $ | 16,4 mln $ | 16,2 mln $ | 20,2 mln $ |
| Siun Hydraulics | 2008 | 167 mln $ | 178 mln $ | 150 mln $ | 204 mln $ | 204 mln $ |
*Rok 2013 został przeze mnie wydedukowany z roku wydania książki. Poszczególne firmy mogły wdrożyć Turkus jeszcze wcześniej.
Jak widać przełożenie na wyniki finansowe jest niejednoznaczne. Wiele ze znanych przykładów organizacji turkusowych nie publikuje swoich wyników, więc nie mogłem ich tu zamieścić. Duża część wymienionych firm z Polski to małe lub średniej wielkości firmy programistyczne.
Ciekawy jest długofalowy spadek przychodów największej organizacji chwalonej za podejście turkusowe, czyli AES. W ciągu pięciu lat od wdrożenia obroty spadły o 30%. Oczywiście przyczyn po drodze mogło być tysiące, ale tego nie wiemy. Z drugiej strony Sun Hydraulics (dziś Helion Technology) może pochwalić się sporymi wzrostami przychodów, osiąganymi sukcesywnie od czasu wdrożenia Turkusu.
Mój werdykt jest taki, że brak wyraźnej korelacji filozofii turkusowej z wynikami firmy. Idea bywa używana często jako narzędzie PR, do reklamowania dobrego wizerunku przedsiębiorstwa. Jednak przytoczone tu przykłady pojedynczych organizacji wskazują, że może też nieść zagrożenia.
Subiektywna ocena
Sądzę, że ludzkość miała kilka tysięcy lat na przetestowanie różnych form współpracy i wielokrotnie dochodziła do wniosku, że wygrywają ci, którzy potrafią adaptować się do różnych warunków. W moim zdaniem utopijnym środowisku współpracy w imię wyższych wartości i szczęścia, wystarczy jedna osoba o rysach socjopaty, aby ograć wszystkich pozostałych. Taka osoba wykorzysta bezczelnie ludzi nastawionych kooperacyjnie. Gdy otoczenie zorientuje się, że ciągła kooperacja nie opłaca się, to zmieni swoje nastawienie. Badania nad dylematem więźnia pokazują, że jedną ze skuteczniejszych strategii jest wet za wet. Moim zdaniem groźba ataku musi wisieć w powietrzu, aby ludzie unikali działań na szkodę innych i współpracowali.
Turkus jest dość niekonkretną ideą, ktoś użył terminu „new age” na jej określenie. Biznes zaś lubi konkretne działania i liczby. Klarowne techniki jak task board, poker planning, sprint, kanban, 5S, eliminacja muda, wskaźniki earned value, WBS, SIPOC, mapa procesu, SMED dały przewagę filzofiom zarządzania, które za nimi stały. Dzięki tym praktycznym działaniom Lean, kaskadowe zarządzanie projektami, Scrum zyskały popularność i weszły do kanonu menadżerskiego. Tego brakuje turkusowi. Jestem prezesem, chcę mieć turkusową firmę i co mam zrobić od jutra od 9:00? To nie jest jasne.
Celem firm jest… zysk. Nie sądzę, aby to się zmieniło, bo wystarczy, co opisuję niżej, bo firma, która nie zarabia po prostu przegra z firmą, która ma pieniądze. Szczęśliwość pracownika jest ważnym czynnikiem. Jednak nie tylko ona decyduje o powodzeniu w biznesie. To, jak ważne jest samopoczucie pracowników, zależy między innymi od sytuacji na rynku pracy. Przy dużym bezrobocie ten aspekt zwykle schodzi na plan dalszy, a gdy rekrutacja specjalisty przypomina polowanie na bawoła, to staje się krytyczne. Dziś rynek pracy w IT właśnie przypomina takie safari, brakuje kilkudziesięciu tysięcy ludzi w tym sektorze. Zatem metodą niefinansową zatrzymania pracowników jest zbudowanie pozytywnej atmosfery pracy, wszak podnoszenie pensji ma swoje granice. Stąd, jak sądzę w powyższym zestawieniu tak wiele polskich firm informatycznych.
Samokrytyka
Powyższa pobieżna analiza ma ukrytych szereg błędów. Po pierwsze wpływ pozytywny lub negatywny Turkusu na organizację może ujawniać się długofalowo. Ponadto transformacje kulturowe organizacji w początkowym okresie napotykają na opór, doświadczany jest spadek efektywności i wzrost rotacji. Jednak jak przykład Zappos, które miało problem z wdrożeniem idei Turkusu, gdy w jej wyniku odeszło 18% pracowników. I prezes wprost przypisuje to zmianom w kulturze i strukturze firmy związanym z nową filozofią, wskazuje, że Turkus może mieć istotny wpływ na organizację. Choć dla uczciwości muszę podkreślić, że Zappos nadal deklaruje, że stosuje kulturę holakracji, czyli ideę bliską turkusowi.
Turkus może nie wywierać absolutnie żadnego wpływu na organizacje, szczególnie te większe. Widać to często na przykładach wdrożenia agile w korporacjach, takie przedsięwzięcia realizowane są czysto fasadowo, na poziome haseł, terminologii, natomiast zasady pracy pozostają te same. W ten sposób żaden agile ani turkus nie zagrożą korporacji, bo po prostu nie działają tam. Aby ocenić stopień wdrożenia tej filozofii, trzeba by udać się z audytem.
W końcu Turkus, jak to pięknie opisał Dariusz Użycki w cytowanym wcześniej artykule, jest niejasną filozofią. Brakuje w nim konkretnych technik, pomiarów, twardych reguł, po których można by stwierdzić, że został wdrożony lub nie. Zatem zwolennicy będą tłumaczyli, że kiepska sytuacja firmy wynika z niepełnego lub wadliwego wdrożenia koncepcji, a przeciwnicy, że Turkus odpowiada za całe zło.
Ostatni błąd, jaki może występować w tej analizie związany jest z tym, jakie przedsiębiorstwa podchodzą do Turkusu. Być może jest tak, że robią to generalnie firmy, które mają problemy, więc ich pogarszający się wynik nie jest konsekwencją tej filozofii, tylko niezależnych czynników. To tak, jakby w lesie został rozniecony pożar, a turyści zobaczyli uciekające borsuki i doszli do wniosku, że to właśnie borsuki są podpalaczami, bo zwykle pojawiają się, gdy się pali i źle im z oczu patrzy. Może być też odwrotnie, do Turkusu mogą podchodzić firmy, które generalnie są w dobrej kondycji i zaczyna im doskwierać nuda. Więc gdy pojawia się kolejna modna idea, to ochoczo się za nią zabierają, bo zarząd albo HR musi czymś się zająć między 9 a 17. Po prostu nie wiemy, czy próba jest reprezentatywna.
Podsumowanie
Jeden z promotorów Turkusu argumentuje, że nie ma nic gorszego niż współzawodnictwo. Otóż badania pokazują, że w wielu dyscyplinach aktywności ludzkiej, jest to całkiem niezły motywator. Najbardziej oczywisty przykład to sport i różnego rodzaju konkursy. Ale również w biznesie ustrój oparty na współpracy i ogólnie rozumianym dobru ludzkości okazał się mniej efektywny od kapitalizmu. Moim subiektywnym zdaniem, gdy na danym rynku wyraźnie widać, że moja wygrana to strata oponenta (gra o sumie zero) strategia rywalizacyjna działa lepiej od kooperacyjnej. Po co mam współpracować z kimś kto odbiera mi zyski, skoro mogę go wykończyć. To smutna konkluzja, ale wydaje mi się, że realistyczna.
Wyobraźmy sobie, że na rynku działają dwie firmy. Obie nastawione na kooperację, bo tak się pewnego dnia umówiły. Rynek oferuje rocznie 100 zł przychodów i obie firmy biorą po połowie. Po roku jedna z firm stwierdza, że obniży cenę, aby zabrać większy kawałek rynku. Druga z nich uznaje, że to niesprawiedliwe, bo pierwsza z nich zaczyna rywalizować. Druga stwierdza jednak, że nie da się podejść i pozostanie wierna ideałom współpracy. Po kolejnym roku pierwsza z nich zarobiła trochę mniej wskutek obniżenia cen, ale przejęła 70% rynku. Druga jest coraz bardziej obrażona, ale pozostaje przy swoim. Zyski spadły obu firmom. W trzecim roku dzięki efektowi skali pierwsza z nich przejęła kolejne udziały i ma teraz 80% rynku. Druga przestaje być rentowna, bo za mało sprzedaje w porównaniu do swoich kosztów. Co się wtedy dzieje? Pierwsze podnosi ceny i wykupuje drugą, albo kontynuuje strategię niskich cen, obniżając koszty i doprowadza pierwszą do bankructwa. Gdy zostaje sama na rynku, podnosi ceny. To olbrzymie uproszczenie, ale pokazuje, że nie we wszystkich sytuacjach współpraca się opłaca. Temat dość mocno przebadany w ekonomii.
W wielu przypadkach ludzie oceniają swoje korzyści nie obiektywnie, a porównując się do innych. W firmach często ważniejsze jest, o ile więcej premii dostałem od innych, niż ile premii dostałem obiektywnie. Mówi o tym teoria perspektywy. Wyobraźmy sobie, że turkusowy zespół samodzielnie ustala, jaką premię dać każdemu. Do podziału jest pewna kwota, np. 100 zł. Problem polega na tym, że ludzie robią różne rzeczy i różnie zarabiają. W zespole jest ktoś, kto nie angażuje się, ale posiada rzadkie kompetencje i zarabia 500 zł. oraz ktoś bardzo zmotywowany, kto zarabia 50 zł. Danie każdemu po 10 zł. spowoduje, że ten, co dostaje 500 zł. będzie mniej zadowolony, bo subiektywnie dostał mniej niż ten, kto zarabia 50 zł. Danie temu z 500 zł. pensji 80 zł. premii spowoduje niezadowolenie u tego, co dostaje 50 zł. premii, bo dla niego zostanie 20 zł., a przecież tak bardzo się angażuje. Obiektywnie nie istnieje uniwersalny sposób podziału pieniędzy między grupę ludzi, który zawsze zaspokajałby wszystkim. Hasło „każdemu wedle potrzeb” to utopia moim zdaniem.
Piękny komentarz do Turkusu znalazłem na stronach pewnej firmy, która odwiedziła niektóre z organizacji wskazanych przez Laloux, jak Patagonia i wskazała, że w tej firmie jak najbardziej istnieje tradycyjna struktura organizacyjna, co nieco rozmija się w prawdami podawanymi w książce. Tutaj macie linka.
Istnieje sporo koncepcji, które umarły z czasem, bo brakowało im konkretów, np.: TQM, strategia niebieskich oceanów, łańcuch krytyczny. Wygrywały natomiast te, które oferowały konkretne operacyjne narzędzia, jak: Kanban, Lean, Scrum, techniki z PMBOK Guide. Czy mam rację w swojej krytyce, czy nie pewnie pokaże czas. Natomiast, gdybyście znali przykłady firm chwalących się wdrożeniem filozofii turkusowej, to przysyłajcie. Chętnie sprawdzimy ich wyniki finansowe. 🙂
Zdjęcie: Wikipedia.
Polskie firmy zostały sprawdzone w bazie ekrs.ms.gov.pl, a zagraniczne w Hoovers.com.
