Przeciętna wspólnota ludzi zgodnie z prawem Dunbara liczy między 100 a 230 osób, ze wskazaniem na 148 jako najbardziej typową wartość. Tą wielkość miały rzymskie centurie, współczesne kompanie, neolityczne wioski, plemiona nomadów. Ta wielkość ponoć wynika ze zdolności naszego umysłu do podtrzymywania relacji z innymi ludźmi. Bezpośrednia znajomość ułatwia integrację społeczności. Taka wielkość społeczności oznacza też, że jeden z jej członków, tzw. lider, również zna wszystkich i wszyscy bezpośrednio znają jego.
Z drugiej strony poziom władzy lidera tysiące lat był olbrzymi, włącznie z decyzją, kto przeżyje kolejną zimę lub kogo zaatakujemy przed wakacjami.
W takich wspólnotach funkcjonowaliśmy setki tysięcy lat.
W sytuacji, gdy lider ma bezpośrednie relacje ze swoimi podwładnymi i jednocześnie ma pełnię decyzyjności ważne jest, jakimi dysponuje talentami. Historia zna przypadki szalonych lub niekompetentnych przywódców, którzy prowadzili swoich ludzi na zgubę albo przynajmniej opróżniali skarbiec i irytowali.
Współczesne duże organizacje charakteryzują się jednak kilkoma cechami, które utrudniają liderowi udzielne panowanie nad przedsiębiorstwem:
- Rozproszenie kompetencji – dawno temu wysokie kompetencje zarządcze obecne były jedynie na szczytach struktur organizacyjnych. Większość pracowników wykonywała manualną i powtarzalną pracę. Jedynie właściciel lub zarząd mogli mieli kompetencje konieczne do rozwoju organizacji. Współcześnie mówi się o firmach i całych gospodarkach opartych na wiedzy, a kompetencje pracowników traktuje się jako kluczowy kapitał firm. Do tego dochodzi coraz bardziej rozbudowana struktura decyzyjna, w wielu firmach nawet prezes jest ograniczony kompetencjami swoich dyrektorów, którzy z kolei oddają część kompetencji na rzecz kierowników itd.
- Duża dynamika i złożoność świata – coraz trudniej przewidywać, jaka będziesz przyszłość rynku i firmy. Kilkadziesiąt lat temu podręczniki do zarządzania mówiły o dwudziestoletnim horyzoncie strategii. Kilka lat temu mówiło się, że strategie planuje się na 3-5 lat. Współcześnie firmy na ogół reagują na zmiany jak najzwinniej się da.
- Swoboda pracowników – świadomość dzisiejszych pracowników wymaga przez pracodawców zaakceptowania, że nie są przywiązani do firmy, że mogą mieć odmienne zdanie i chcą swobody działania w jakimś obszarze. W coraz mniejszym stopniu kieruje się ludźmi przez „ręczne sterowanie”, a coraz częściej deleguje się uprawnienia, przynajmniej w porównaniu do praktyk menadżerskich kilkadziesiąt lat wstecz.
- Regulacje prawne i przyjęte praktyki na rynku – lider podlega ograniczeniom nie tylko technicznym, finansowym, kompetencyjnym oraz związanym z niezależnością myślenia swoich podwładnych, ale i rynkowym. Wiele pomysłów rozwoju firmy jest nielegalnym, albo conajmniej nieeleganckich i długofalowo odbiłyby się na wizerunku przedsiębiorstwa.
Postawiłbym hipotezę, że decyzyjność większości współczesnych liderów jest mocno ograniczona w swoich wizjach. W wielu przypadkach sprowadza się do dziesiątek uzgodnień i analiz. I nie chodzi mi tutaj o prezentacje strategii, które jak co roku ogłaszają, że już niedługo firma stanie się liderem swojej branży. Chodzi mi o faktyczne sterowanie okrętem i własnoręczne wykonywanie nim ciasnych manewrów wśród skał. Czy też macie wrażenie, że za prezentacją strategii stoi głównie prezentacja wizji, tego czym chcielibyśmy się stać, a nie realne kroki prowadzące do tego celu?
Na czym zatem polega siła lidera? Zródła podają, że jest nią zdolność do zintegrowania ludzi, pociągnięcia ich za sobą ku śmiałej wizji. Tadeusz Kotarbiński wprowadził koncepcję lidera spolegliwego, który raczej wspiera swoich ludzi, niż nimi dyryguje. Inne źródła dodają zdolność trafnego przewidywania rzeczywistości, tego jak zachowa się konkurencja i klienci, jakie cechy produkty chwycą na rynki
Nie można jednak zapominać o jeszcze jednym czynniku wynikającym z faktu podejmowaniu decyzji. Decyzja to w uproszczeniu wybór między kilkoma wariantami działania. W tym kontekście lider to osoba, która wie, jak zamienić śmiałą i trafnie przewidzianą wizję na szereg, czasem setki, kroków prowadzących do jej urzeczywistnienia. I tu dochodzimy do głównego wątku tego artykułu.
Czy zdarzyło się wam kiedyś, że przełożony powiedział coś w tym stylu: „Macie to skończyć za miesiąc. Nie obchodzi mnie jak.” albo „Będziemy sprzedawać najwięcej w kraju i pokonamy konkurencję! (pauza) Strategię znacie, a teraz wy zajmijcie się resztą.” albo czasem jeszcze precyzyjniej „Minął miesiąc, więc powiedz mi, jakie sobie cele stawiasz na kolejny rok. (co oznacza: A ja je zatwierdzę lub nie, jeśli nie odgadniesz trafnie moich intencji opartych na moich emocjach, uprzedzeniach i braku czasu na zastanowienie się)”.
Moim zdaniem stawianie strategicznych celów z pominięciem wskazania drogi do nich dojścia przynajmniej na ogólnym poziomie jest jak przewidzenie przyszłości na podstawie tarota, a następnie oznajmienie ludziom „Z kart wyszło, że będziemy bogaci, a teraz to zróbcie.” Eisenhower powiedział, że „Plan jest niczym, a planowanie wszystkim.” a Marszałek polowy von Moltke dodał „Zaden plan nie przetrwa kontaktu z wrogiem”. To przygotowywanie kolejnych kroków dojścia do celu wskazuje, jaki jest możliwy do osiągnięcia cel, a nie odwrotnie.
Sądzę, że jedną ważniejszym przewag współczesnego lidera jest umiejętność wskazania najlepszej z dostępnych ścieżek oraz adaptywnego jej modyfikowania, gdy wybór okaże się nie trafiony. Dopiero po rozbiciu drogi osiągania wizji na kolejne kroki podwładni są w stanie się przyłączyć do niej, bo rozumieją, czego się od nich oczekuje. W obszarze wprowadzania dużych zmian mówimy wówczas o realizacji całej listy projektów, w obszarze doskonalenia dotychczasowych operacji mówimy o optymalizacji konkretnych wskaźników procesów. Ale najpierw ktoś musi zatwierdzić listę i koncepcje projektów, albo ustalić, czym jest proces i zdefiniować jego wskaźniki do poprawy. Zatem w wielu przypadkach władza i przewaga współczesnego lidera oprócz działań motywacyjnych sprowadza się do podejmowania dziesiątek drobnych decyzji, które korygują kurs firmy tak, aby był najbliższy wizji.
W tym momencie pojawia się kwestia delegowania a mikrozarządzania. Podejmowanie zbyt drobnych decyzji przez lidera może przerodzić się w tzw. mikrozarządzanie ludźmi, co ma skutki okropne dla ich zaangażowania. Wyzwaniem zatem jest ustalenie i przestrzeganie umówionego poziomu delegowania decyzyjności. W przypadku projektu to ustalenie ról w projekcie, w przypadku procesu odpowiedzialności wskaźniki i etapy procesu.
Przeskoczenie kroku, tzw. operacjonalizacji strategii, może prowadzić do nieporozumień i wzajemnego obwiniania się, a w najlepszym przypadku do nieskutecznego egzekwowania strategii. Na koniec warto wspomnieć też o syndromie, który pojawia się, gdy wiele miesięcy wcześniej postawiliśmy przed ludźmi wizję, nie wytyczając szlaku prowadzącego doń. Chodzi o syndrom „A nie mówiłem…”. Otóż patrząc w przyszłość, do dyspozycji mamy wiele potencjalnych ścieżek. Każda wydaje się dobra, dopóki nie stanie się teraźniejszością. Natomiast, patrząc wstecz, widzimy tylko tą, która faktycznie się wydarzyła. Wtedy łatwo jest obwieścić „Ja wiedziałem, że tak będzie!” Więcej na jego temat znajdziecie w książce P. Tetlocka „Political Expert Judgment”.
Wracają do tytułu, nie sądzę, aby znikała potrzeba istnienia lidera. Ktoś musi konsolidować wysiłki ludzi, aby szły w jednym kierunku. Sądzę, jednak, że zmienia się definicja jego roli.
