Zespół może pracować z różnym poziomem sprawności. Wiedza o tym, jak wiele nam brakuje do ideału może zainspirować do poszukiwania doskonałości.
Najpierw warto wyklarować słowo „efektywność„, co okazuje się wcale takie nie oczywiste. Bowiem efektywność może oznaczać zdolność do realizacji celów, innymi słowy skuteczność. Może oznaczać stopień zużywania zasobów, np. pracy ludzkiej, pieniędzy, materiałów. W tym duchu organizacja jest efektywna, gdy ma mało odpadów produkcyjnych i ludzie wiedzą, co mają robić.
Istnieje kilka metod, które pozwalają ustalić, jak bardzo zespół jest efektywny i jak dużo jeszcze może usprawnić. Poniżej opisuję te, które znam z podaniem korzyści z nich płynących i ich ograniczeń.
Poczucie samozadowolenia
Najprostszym sprawdzeniem efektywności zespołu jest przejście się przez szefa po pokojach lub hali produkcyjnej i zadanie pytania „Jak tam?”. Na ogół odpowiedzią będzie „Dobrze”. Można jeszcze podrążyć temat i dopytać „Ale dacie radę z tym zadaniem?”, po czym uzyskamy odpowiedź „Pewnie, będzie szef zadowolony”. Ten typ kontroli nazywany bywa „management by walking around„. Jeżeli to podejście sprowadza się wyłącznie do spacerowania i zapoznawania się z atmosferą w zespole, jego wpływ na efektywność będzie raczej znikomy. Jeżeli zaś idą za tym szybkie decyzje oraz rozwiązywanie problemów podwładnych, to faktycznie może to poprawić sprawność. Jednak samo spacerowanie nie pozwoli na pomiar, jak dobrze jest naprawdę, gdy słyszymy „dobrze”.
Korzyści
Jesteśmy samozadowoleni, a to ważne. Samoocena rośnie, czujemy się dobrze, czasem nawet obrastamy w poczucie wyższości wobec innych. Jeżeli zadowolenie z siebie dotyczy całego zespołu, może pojawić się zjawisko wywyższania się całej grupy względem reszty firmy. Aż do poziomu zdobycia prawd objawionych i ezoterycznych oraz poczucia misji wybawienia świata.
Ograniczenia
Jak można się domyślić, to podejście nie prowadzi do faktycznego wzrostu efektywności zespołu. Zespół może poczuć się lepiej, ale niekoniecznie będzie to skorelowane z rzeczywistą sprawnością. Może też okazać się, że zbyt wysokie poczucie wartości ograniczy przyjmowanie krytycznych informacji zwrotnych, co z kolei może dać w rezultacie efekt odwrotny, tj. spadek efektywności.
Efektywność idealna
Niekiedy praca zespołu jest zdeterminowana przez tempo wykonywania operacji technicznych i tych operacji nie można w żaden sposób przyśpieszyć. Może to oznaczać, że największe możliwe tempo takie operacji technicznej wyznacza nam maksymalną efektywność (jest to tzw. wąskie gardło). Zatem efektywność zespołu można wyliczyć przez podzielenie maksymalnej efektywności przez rzeczywistą efektywność.
W jednej z naszych symulacji (Baza na Marsie) uczestnicy pracują w grupie. Ich zadaniem jest zbudować prostą budowlę z klocków Lego. Istnieje jedno narzucone z góry ograniczenie polegające na tym, że klocki do budowy trzeba przywieźć z innego końca sali, a transport ma pojemność maksymalnie 20 klocków i trwa conajmniej 30 sekund. To znaczy, że w momencie pojawienia się przy klockach włączany jest zegar i uczestnik może wrócić do zespołu najszybciej po upłynięciu pół minuty. Budowla składa się z 172 klocków, więc łatwo policzyć, że minimalny czas potrzebny na zbudowanie to (172 / 20 klocków w transporcie) * 30 sekund = 9 * 30 = 4:30 minuty. Do tego należy doliczyć czas oczekiwania na pierwszy transport 30 sekund i czas położenia ostatnich klocków ok. 10 sekund. Daje to minimalny teoretyczny czas 5:10 minut. Jak pokazuje przykład ponad 600 uczestników tego szkolenia rzeczywisty czas budowy 172 klocków wynosi od 5:38 do 15:28 minut. Mając czas teoretyczny, można każdemu zespołowi wskazać, jaką miał efektywność, w tym wypadku od 92% do 33%.
Analogicznie można liczyć koszty. Przykładowo fabryki liczą efektywność zużycia materiałów przez podzielenie zużytych materiałów na produkty gotowe przez zakupione materiały. W rezultacie uzyskują wiedzę o wielkości odpadów.
Korzyści
Pozwala wyliczyć absolutną efektywność, do której być może zespół nigdy nie dotrze.
Ograniczenia
Nadaje się głównie do pracy w procesach, w których wykonuje się dużo czynności zależnych od technologii, np. maszyn, reakcji chemicznych itd. Jeżeli dominują zadania umysłowe lub manualne, ale zależne od osobistych talentów i staranności, tj. nieustandaryzowane, metody raczej nie można użyć.
Identyfikacja strat
Lean management proponuje ciekawe spojrzenie na pracę. Otóż zakłada się, że człowiek stara się wykonywać jak najlepiej swoje zadania, jednak w ich trakcie generuje straty. Celem zatem jest takie organizowanie pracy, aby te straty wyeliminować. Proponuje się na przykład porównanie czasu w procesie do czasu dającego tzw. wartość (NVA / VA).
Przykładowo wyobraźmy sobie proces produkcji papierowych żurawi. Składa się on z wielu kroków, m.in. przygotowania papieru, cięcia go, kolejnych faz zginania i w końcu zapakowania do pudełka. Po drodze można zidentyfikować wiele kroków, które jednak nie były z góry planowane, a są konsekwencją przyjętego sposobu pracy, ograniczeń pomieszczeń, stylu zarządzania, kultury i nawyków itd. Może okazać się, że papier co rano przynosi się z innego piętra i gdy go zabraknie ktoś szybko biegnie po nową dostawę, informacja o wielkości żurawia jest przekazywana ustnie i czasami następują pomyłki. Kierownik zanim pozwoli na wysyłkę żurawi wszystkie sam musi przejrzeć, aby skontrolować jakość. Pracownicy, żeby nie musieli chodzić po nowy papier lub niedokończone żurawie, czekają, aż uzbiera się większa partia, a potem składują je na biurku. Te wszystkie czynności, gdyby spojrzeć oczami klienta, nie dają mu wartości, nie są również niezbędne, aby tą wartość mu zapewnić. Czymś, co daje wartość jest przekazanie pudełka z żurawiami, a czymś co jest konieczne są konkretne operacje składania origami.
Korzyści
To podejście zakłada, że optymalność działania jest drogą, do której nigdy się nie dotrze, ale trzeba wykonywać drobne kroki we właściwym kierunku. Bowiem zakłada się, że najpierw identyfikujemy wszelkie działania wykonywane w procesie, następnie wyliczamy procent czasu VA w NVA, by w końcu zastanowić się, jak pozbyć się działań NVA. Jak już się ich pozbędziemy, to całą pętlę wykonujemy od nowa.
Aby ułatwić wyszukiwanie zadań nie dających wartości lean opracował listę typowych strat.
Ograniczenia
To podejście nadaje się szczególnie do powtarzalnych sekwencji zadań, czyli procesów. Jeżeli mamy do czynienia z praca nierutynową, to trudniej jest zidentyfikować regularnie ponawiane zadania NVA, aby je usuwać. Bo również zadania NVA w takiej sytuacji stają się nierutynowe.
Analiza migawkowa
Jest to bardziej technika pomiaru cała filozofia zarządzania i bywa stosowana we wspomnianym wyżej poszukiwaniu strat. Analiza migawkowa polega na tym, że idziemy do miejsca wykonywania pracy przez wybranego człowieka. Ustalamy, jakie typy zadań będziemy rejestrowali, w tym celu możemy skorzystać z opisu procesu uzyskanego w poprzedniej metodzie. Na tej podstawie przygotowujemy prosty formularz z tabelką rodzajów zadań. Decydujemy o częstotliwości próbkowania, np. co 5 minut. I jesteśmy gotowi do pomiaru. Stajemy obok danego pracownika i co 5 minut zapisujemy, który typ zadania aktualnie wykonuje. I tak przez cały dzień. Badanie można przeprowadzić dla każdego pracownika z osobna. Na koniec podsumowujemy dane. Główną konkluzją będzie, ile czasu poświęcane jest na która kategorię zadania, obok macie przykład takich wniosków.
Korzyści
Nadaje się do pomiaru nie tylko zadań w procesach, ale i w projektach, a także ad hoc. Odpowiada po prostu na pytanie, co robi dany pracownik w ciągu dnia.
Ograniczenia
Nie odzwierciedla logiki prac, ani ich merytoryki. Wiemy, że dany pracownik w określonym momencie na przykład szukał danych na dysku publicznym, ale nie wiemy, czy mógłby tego nie robić i jak efektywnie to robił.
Godziny idealne
Metoda opracowana została na potrzeby projektów informatycznych tzw. zwinnych. Zakłada się w niej, że zadania powinny być szacowane w tzw. godzinach idealnych. Czyli przy założeniu, że pracownik wykonuje wyłącznie dane zadanie, nic go nie rozprasza, nie robi przerw i ma komfortowe warunki do pracy. Następnie po wycenie paczki zadań zespół rozpoczyna realizację. Po umówionym okresie czasu, najczęściej tygodniu lub dwóch zespół podlicza, ile zadań udało się skończyć. Ważne, że ukończenie zadań traktowane jest zero jedynkowo, tzn. albo klient odebrał całe zadanie, albo nie odebrał go w ogóle. Chodzi o unikanie pełzania pracy w zadaniach teoretycznie skończonych. W tym momencie zespół może powiedzieć, że przykładowo 5 ludzi przez tydzień wykonało i uzyskało odbiór zadań o pracochłonności 65 godzin idealnych. Innymi słowy na 5 * 8 * 5 godzin etatowych udało się wykonać 65 godzin, czyli efektywność zespołu wynosi 65 / 200 = 0,32. Pozostały czas zajmuje się on czymś innym, np. wielozadaniowością, życiem społecznym w firmie, spotkaniami, czy poszukiwaniem informacji.
Korzyści
Nadaje się do zadań powtarzalnych (procesowych), jak i unikalnych (projektowych), a także niezorganizowanych.
Ograniczenia
Wymaga podziału czasu pracy na stałe odcinki, zwykle tygodnie oraz konieczności wyceniania zadań, aby można było porównywać efektywność w czasie.
Wydajność krótkookresowa
Wyobraźmy sobie, że grupa ludzi pracuje w jednym procesie. Razem produkują wspomniane żurawie z papieru. Czasem w ciągu dnia zrobić ich dużo, a czasem mało. Jest to dosyć zmienne, co widać na obrazku obok. Można przyjąć założenie, że dałoby się największą efektywność dałoby się rozciągnąć na wszystkie dni pracy. Według rysunku obok siódmego dnia wyprodukowano ponad 70 żurawi, to jest nasza wydajność krótkookresowa. Gdyby każdego dnia produkowano 70 żurawi, zespół wykonałby o 25% więcej.
Korzyści
Łatwy pomiar.
Ograniczenia
Metoda nadaje się przede wszystkim do powtarzalnych sekwencji zadań, czyli procesów. Nie zadziała dobrze, gdy mamy unikalne zadania, bo nie ustalimy historycznej efektywności. Wymaga poza tym regularnego pomiaru produktywności procesów. Poza tym czasem czynniki krótkookresowe są niedoodtworzenia w długookresowej perspektywie. Przykładowo ludzie mogli danego dnia pracować w nadgodzinach, aby zrealizować zamówienie klienta.
Porównanie do standardu
Ta metoda przypomina metodę efektywności idealnej, jednak z tą różnicą, że tutaj punktem odniesienia nie jest wąskie gardło wynikające z obiektywnych czynników technologicznych, tylko opinia mędrca. Mędrcem może być najbardziej doświadczony pracownik, przełożony albo pracownik, którego prognozy najlepiej się sprawdzają.
W pewnej firmie mieliśmy zespół programistów. Gdy pytaliśmy ich o szacunki trwania zadań, podawali różne wartości nawet dla tych samych zadań. Optymiści skracali czas, pesymiści wydłużali. Potem zadania trwały w rzeczywistości jeszcze inną długość w zależności od poziomu kompetencji pracownika, stopnia jego dekoncentracji innymi zadaniami, motywacji itd. Tak wiele zmiennych utrudniało ocenę efektywności. Przyjęliśmy zatem, że najbardziej wiarygodne estymacje miał Mariusz, najbardziej doświadczony programista. Od tego momentu to jego pytaliśmy o pracochłonność zadań. Następnie zadania były przydzielane różnym ludziom, by w końcu zmierzyć, ile naprawdę im zajęły. W ten sposób policzyliśmy, że jeden z członków zespołu miał 0,9 wskaźnika Mariusza, a inny tylko 0,7, czyli robił dane zadanie o 0,1 lub 0,3 dłużej niż wskazał Mariusz. Dalsze obserwacje potwierdziły nam, że ów wskaźnik Mariusza dla każdego członka zespołu utrzymywał się na stałym poziomie.
Korzyści
Metoda pozwala na stosowanie jej w dowolnych zadaniach: manualnych, umysłowych, maszynowych i w procesach, projektach lub pracy ad hoc.
Ograniczenia
Konieczne jest znalezienie jednego członka zespołu, który trafnie prognozuje swoją pracochłonność. Musi być ktoś dobrze skalibrowany w swoich estymacjach.
Skuteczność realizacji celów
To podejście wiąże się z koncepcją zarządzania przez cele opracowanego przez Petera Druckera. Aby ustalić zdolność do realizacji celów, cele trzeba mieć. Nie da się kontrolować wykonania bez jego uprzedniego zaplanowania.
Przykładem takiego podejścia jest stawianie celów sprzedażowych, wyznaczanie terminu końca projektu, stopień realizacji budżetu działu itd.
Korzyści
Korzyścią jest duża zależność punktu odniesienia od kierownika. Gdy zechce może wykazać zespołowi, że jest najlepszy na świecie albo odwrotnie, że nie doskakuje nawet do poziomu Łyska z pokładu Idy.
Ponadto efektywność w tym podejściu może być zdefiniowana nie tylko przez pryzmat sprawności wykonywania pracy, ale również przez pryzmat rezultatów z niej wynikających. Przykładowo nie tylko możemy zmierzyć efektywność rozumianą jako procent wykonanych telefonów w stosunku do planu, ale także efektywność jako wielkość sprzedaży. Czyli możemy bardziej powiązać efektywność z biznesem.
Ograniczenia
Analiza efektywności przez cele obarczona jest błędem niewłaściwego zdefiniowania celów. Jeżeli postawimy ludziom cel na poziomie „przyjść do pracy i być szczęśliwym”, to zostaną one osiągnięte już przy pierwszej porannej kawie, jednak ich wartość oprócz samopoczucia będzie niewielka. Jeżeli zaś cele będą nierealnie ambitne, to stwierdzenie, że mamy 5% realizacji, tylko zdemotywuje zespół.
Lean management proponuje ciekawe spojrzenie na pracę. Otóż zakłada się, że człowiek stara się wykonywać jak najlepiej swoje zadania, jednak w ich trakcie generuje straty. Celem zatem jest takie organizowanie pracy, aby te straty wyeliminować. Proponuje się na przykład porównanie czasu w procesie do czasu dającego tzw. wartość (NVA / VA).
Jest to bardziej technika pomiaru cała filozofia zarządzania i bywa stosowana we wspomnianym wyżej poszukiwaniu strat. Analiza migawkowa polega na tym, że idziemy do miejsca wykonywania pracy przez wybranego człowieka. Ustalamy, jakie typy zadań będziemy rejestrowali, w tym celu możemy skorzystać z opisu procesu uzyskanego w poprzedniej metodzie. Na tej podstawie przygotowujemy prosty formularz z tabelką rodzajów zadań. Decydujemy o częstotliwości próbkowania, np. co 5 minut. I jesteśmy gotowi do pomiaru. Stajemy obok danego pracownika i co 5 minut zapisujemy, który typ zadania aktualnie wykonuje. I tak przez cały dzień. Badanie można przeprowadzić dla każdego pracownika z osobna. Na koniec podsumowujemy dane. Główną konkluzją będzie, ile czasu poświęcane jest na która kategorię zadania, obok macie przykład takich wniosków.
Wyobraźmy sobie, że grupa ludzi pracuje w jednym procesie. Razem produkują wspomniane żurawie z papieru. Czasem w ciągu dnia zrobić ich dużo, a czasem mało. Jest to dosyć zmienne, co widać na obrazku obok. Można przyjąć założenie, że dałoby się największą efektywność dałoby się rozciągnąć na wszystkie dni pracy. Według rysunku obok siódmego dnia wyprodukowano ponad 70 żurawi, to jest nasza wydajność krótkookresowa. Gdyby każdego dnia produkowano 70 żurawi, zespół wykonałby o 25% więcej.
