Whisky już gotowa, więc najwyższy czas dokończyć artykuł o powstawaniu gry symulacyjnej. Od czasu premiery zrobiliśmy ją dla ludzi z dość odległych sektorów gospodarki, bo dla firm produkcyjnych, finansowych i uczelni. Reakcje i poziom startowy wiedzy oraz doświadczenia uczestników różny. Jednak dobrze zrobiona gra szkoleniowa w przeciwieństwie do tradycyjnego szkolenia daje możliwość elastycznego podnoszenia poprzeczki przez grupę. Ale do rzeczy…
Symulowana rzeczywistość w Whisky to gorzelnia tego zacnego trunku, a więc procesy produkcyjne. Mieliśmy pewne obawy, czy nie będzie to zbyt odległa analogia dla firm z innych sektorów. Jednak ostatnie doświadczenia pokazały nam, że uczestnicy sprawnie budują pomost myślowy między kolorowym piaskiem, a procesami usługowymi. Tu też występuje oczekiwanie, rosnące kolejki, konieczność priorytetyzacji, błędne decyzje, brak porządku na stanowisku, konflikty stanowisk operacyjnych między sobą, albo kierownictwa z logistyką itd. Rzeczywistość symulowana spełniła warunek określony w poprzednim wpisie jako „taka jak” prawdziwa sytuacja w organizacji.
4. Przekazywana wiedza
Przy tworzeniu gry symulacyjnej autorzy mają dylemat: im więcej treści merytorycznych, tym mniej rozgrywki, i na odwrót im więcej interakcji, tym mniej wykładu. Po prostu limitem jest czas szkolenia. Ważne, aby rozsądnie wyważyć proporcje obu tych elementów, by uniknąć z jednej strony skupienia się na podawaniu treści zamiast angażowania uczestników, a z drugiej skupienia się na samej „zabawie”. Część interaktywna powinna ilustrować przede wszystkim to, co zostało podane w części wykładowej.
Zauważyliśmy, że gry szkoleniowe doskonale wpisują się w szerszy program szkoleniowy, stanowiąc jego ilustrację i szansę wypróbowania w praktyce świeżo nabytej wiedzy. Z tych powodów stworzyliśmy kurs PMP Colosseum Preparation Course (zarejestrowany w PMI REP), w którym istotną częścią jest gra symulacyjna Koloseum. Wówczas wiedza jest podawana na szkoleniu a gra stanowi uzupełnienie.
Gdy gra szkoleniowa oferowana jest samodzielnie, to należy przyjąć oczekiwany poziom kompetencji uczestników oraz być przygotowanym na kalibrację mechaniki gry odpowiednio do tego poziomu. W Whisky na podstawowym poziomie grupa próbuje ogarnąć zlecanie pracy w procesie oraz planowanie zapasów, na przeciętnym poziomie grupa optymalizuje zapasy i odchudza proces, natomiast na zaawansowanym wdraża produkcję ciągnioną, tryb just in time lub optymalizuje przezbrajanie. Kolejny przykład, w Massawie podstawowa grupa stara się zorganizować w działający zespół, na przeciętnym – próbuje zaplanować zarządzanie projektem i zaczyna myśleć o procesach projektowych, zaś na zaawansowanym – wdraża procesy projektowe i kontroluje ich egzekucję przez zarządzanie przez wyjątki. W Mayday Mayday grupa o podstawowych umiejętnościach zderza się „na ślepo” z ryzykami działa bez większej koordynacji, na przeciętnym poziomie uczestnicy dzielą się na pod grupy i starają się przewidzieć ryzyka w swoich niszach, natomiast na poziomie zaawansowanym – grupa tworzy wspólną całościową strategię radzenia sobie z ryzykami.
W praktyce, gdy gra jest samodzielnym szkoleniem część podawcza agendy zajmuje około 20-30% czasu. Reszta to wprowadzenie w symulację, rozgrywka i omawianie wyników czasem wielokrotne.
5. Pożądane postawy
Celem gry szkoleniowej oprócz kształcenia umiejętności może być wpływanie na postawy pracowników. To ma miejsce przy strategicznych programach takich, jak doskonalenie jakości, efektywność operacyjna, innowacyjność, świadomość społeczna, zarządzanie projektami, wdrażanie nowej strategii. Wówczas, tworząc symulację, należy stworzyć profil docelowej postawy pracownika, którą gra buduje. Taka sytuacja miała miejsce w przypadku Massawy, gdzie chcieliśmy wesprzeć budowanie kultury proprojektowej. Jedną z jej cech było przekonanie pracowników, że:
- zarządzanie projektami to nie tylko zbędna biurokracja, tylko zwiększenie szansy na sukces,
- sukces i klęska projektu jest dziełem całego zespołu
- biuro projektów jest fajne i może pomóc 🙂.
Mając zdefiniowane docelowe postawy może zacząć je mierzyć. Jednak uwaga, o ile program szkoleniowy trwa kilka tygodniu bądź miesięcy, to postawy buduje się latami. Mówi się o minimalnym okresie 5 lat na zmianę systemu wartości i nawyków. Zatem pomiar zaraz po szkoleniu może nie dać prawdziwego obrazu sytuacji. Pomiar trzeba ponawiać przez cały czas trwania programu budowy postaw.
I kolejny wniosek jest taki, że sama gra symulacyjna nie wystarczy dla zmiany pracowników. Ona pełni funkcje drzwi, które uchylają się i demonstrują, jak może wygląda firma, kiedy przez nie przejdziemy. Jednak abyśmy przez nie przeszli wszyscy potrzeba wykonać dużo więcej wysiłku. W przeciwnym wypadku może wzrosnąć frustracja pracowników, że ten świat za drzwiami jest dla nich nieosiągalny.
ciąg dalszy nastąpi…
