W pewnym projekcie kierownik projektu zagadnięty o prognozę kosztów na ok. miesiąc przed jego końcem podał kwotę 20 000 zł. Kilka miesięcy później, kiedy na projekt wydano kolejnych kilkaset tysięcy złotych, przyszło mi do głowy, że to ciekawy temat na artykuł na temat potrzeby kontroli nad projektem.
Przed tytułowym pytaniem warto jednak odpowiedzieć na inne pytanie: „Co jeszcze mamy zrobić?”. Nie wiedząc, co jest do zrobienia, nie wiemy, ile to będzie kosztować. Nie wiemy również, kiedy zakończymy prace.
We wspomnianym we wstępie projekcie poddostawca wykonywał około połowy zakresu. Monitoring postępu jego prac przez niemal rok opierał się na deklaracjach: „Już niedługo skończymy”, „Idzie nieźle”, „Właśnie testujemy prototyp”. W pewnym momencie jednak końcowy klient powiedział „Sprawdzam”, gdyż nadszedł termin odbioru zlecenia. To wymusiło presję na dostawcy, aby odpowiedział, kiedy skończy. Zaczęły zatem pojawiać się deklaracje terminów: „Za miesiąc”, „Jeszcze tylko dwa tygodnie”, „Jak skończymy projekt, to potrzebujemy tylko dwa dni na produkcję”. Czasem uzyskiwaliśmy sentencje pasujące do efektu horskopowego. Na przykład:
– Już właściwie wszystko mamy gotowe, oddanie nam się przedłużyło o kilka dni, bo chcieliśmy lepiej dopracować rozwiązanie. Bardzo zależy nam, abyście otrzymali od nas produkt najwyższej jakości.
– To zrozumiałe. Klient pyta, kiedy zamontujecie sprzęt u niego. – kierownik projektu naiwnie ucieszył się.
– Jak tylko dostarczycie grafiki, to zabieramy się za drukowanie plansz.
– Czyli co mam powiedzieć klientowi?
– Najważniejsze to grafiki, sama produkcja, to kwestia godzin.
Tak formułowane prognozy powtarzały się przez kilka miesięcy, aż sytuacja zrobiła się napięta. Zawsze brakowało tylko kilku dni, aby dokończyć omawiany element zakresu z osobna. Jednak suma prognoz nie napawał optymizmem. W sumie niczym nie napawała, bowiem nie była znana.
W pewnym momencie okazało się, że bez bezpośredniej inspekcji się nie odbędzie. Zmiana indagowania z pytań o daty na pytania o pozostały zakres pokazała, że nie wiemy, o czym mówimy w ogóle. Wiedzy na temat listy pozostałych zadań dostawca, jak się okazało, nie posiadał. Pod presją czasu wiosłował tak szybko, że przestał zwracać uwagę na fakt, że do brzegu wciąż baaardzo daleko.
Tu pojawia się jeszcze jedno zjawisko, które warto omówić dla pełnego obrazu sytuacji – pełzanie prognoz. Otóż ludzie mający do wykonania wiele równoległych zadań mają tendencję do prognozowania ich końca, jak gdyby robili tylko jedno naraz. Dobrze ilustruje to poniższy przykład:
– Ile zajmie ci ta prezentacja? – zapytać by mógł szef.
– 1 dzień. – oznajmi podwładny.
– A ten raport?
– Także.
– A przygotowanie oferty?
– Jakieś 8 godzin.
– Czyli na jutro wszystko skończysz? – utwierdza się przełożony.
– Tak… – już mniej pewnie odpowie pracownik.
To z kolei wywołuje jeden z negatywnych skutków wielozadaniowości – pełzające prognozy. Wejdźcie do naszego symulatora projektu EVM i przypiszcie ten sam zasób do trzech równoległych zadań. Zobaczycie w praktyce, jak takie pełzanie wygląda.
Jak widać prognoza podawana przez człowieka co tydzień zmienia się. Choć wielkość pozostałej pracy się zmniejsza, to trudno ustalić, kiedy on skończy.
Takie pełzanie może ciągnąć się, aż człowiek się zmęczy i trzaśnie robotą o ziemię. Albo w końcu wbrew wszystkiemu w odleglejszej przyszłości zakończy swoje zadania.
Problem powiększa towarzyszący wielozadaniowości koszt przełączania się między zadaniami, chaos komunikacyjny, mnóstwo zadań rozgrzebanych, a niewiele zakończonych oraz brak jasnych priorytetów.
Wracając do opisywanego na początku projektu, zastosowaliśmy prostą technikę – połączenie rozmowy z prostym arkuszem Excel. Rozmowa oraz osobista obserwacja pozwoliła ocenić stan zaawansowania prac. Rozmowy były prowadzone na miejscu produkcji, u podwykonawcy. Były prowadzone z upiorną regularnością, aż stały się koszmarem dla wykonawcy, ale konsekwentnie ujawniały smutną rzeczywistość.
Z kolejnymi rozmowami okazywało się, że coś, co miało zająć jeszcze tylko 2 tygodnie składało się z ponad 400 zadań. Zadań, które były zaplanowane dla małego zespołu i między którymi występowały zależności.
Sam arkusz wyglądał mniej więcej tak, jak poniżej:
| Nr | Zadanie | Data końca | Data prognozy | Status |
| 128 | Wytłoczenie 20 pudełek | 2013-06-30 | 2013-04-20 | W trakcie |
| 128 | Wytłoczenie 30 pudełek | 2013-07-11 | 2013-04-22 | W trakcie |
| 128 | Wytłoczenie 30 pudełek | 2013-07-13 | 2013-04-24 | W trakcie |
| 128 | Wytłoczenie 25 pudełek | 2013-07-15 | 2013-04-26 | W trakcie |
W efekcie można było zademonstrować podwykonawcy i prezesowi, dokąd projekt zmierza za pomocą poniższego wykresu:
Okazało się, że dopiero narysowanie linii trendu pokazuje faktyczną datę końca projektu. Wartością takiego systematycznego podejścia była rosnąca wiarygodność prognoz. Początkowo terminy rzucane były „z czapki”, a z czasem, podwykonawca widząc, jak się rozjeżdżają, zaczął podawać coraz bliższe prawdy.
Podsumowanie
- Najpierw musimy wiedzieć, co mamy zrobić, aby udzielić odpowiedzi, ile to będzie kosztować i kiedy skończymy.
- Zakres musi być opisany z dużą szczegółowością, do tego służy tzw. WBS (struktura podziału prac).
- Przy wielu zadaniach realizowanych równolegle ludzie tracą obiektywną perspektywę i często oceniają je, jak gdyby robili tylko jedno naraz.
- Ludzie, gdy działają pod presją czasu, mogą nie dostrzegać, że ich prognozy pełzają.
- Metodą zaobserwowania pełzania prognoz jest monitorowanie ich trendów tak, jak pokazano to powyżej, albo z użyciem metody wartości wypracowanej.
