Jednym z powszechnych źródeł pojawiania się nieprzewidzianej pracy w projektach, a w konsekwencji opóźnień i przekraczania budżetu jest fast tracking. PMBOK Guide stwierdza pobłażliwie, że jest to jedna z technik kompresji harmonogramu, która podnosi ryzyko. Moim zdaniem to tak, jakby powiedzieć, że muchomory wyglądają smacznie, ale podnoszą ryzyko.
Wyobraźmy sobie, że mamy trzy zadania realizowane przez trzech ludzi. Każde z tych zadań wymaga wykonania czterech części, po czym części są składane w całość i przekazywane dalej. To może być na przykład stworzenie specyfikacji czterech modułów, wyprodukowanie czterech komponentów jednego produktu itd. Jak to w projektach, każde z tych trzech zadań zawiera w sobie element nieprzewidywalności.
Tak wygląda sytuacja, gdy wszystko idzie jak po sznurku: żadnych ryzyk, żadnego fast trackingu.
A tak wygląda sytuacja, gdy pojawią się ryzyka. To są te błyskawice. Zadania po prostu się wydłużają, bo nieprzewidziane okoliczności zabierają więcej czasu.
Wyobraźmy sobie teraz, że menadżer chce przyśpieszyć projekt i mówi pomarańczowemu ludzikowi, aby zaczynał, jak tylko niebieski skończy pierwszy komponent. Zielonemu zaś proponuje, aby zaczynał, jak tylko pomarańczowy upora się w pierwszą częścią zadania. Menadżer optymistycznie zakłada, że sytuacja będzie wyglądać, jak powyżej. Wszystko skończy się szybciej. Będzie jednak odwrotnie.
Jak widać niebieski musi jeszcze raz siąść do pierwszej części swojego zadania. To oznacza, że pomarańczowy musi ponownie przerobić swoje i zielony tak samo. Ponadto pomarańczowemu również pojawia się ryzyko i potrzebuje przerobić jeden ze swoich komponentów, co wymusza na zielonym ponowną pracę. Patrząc na ten harmonogram, może się wydawać, że nadal jest on lepszy od pierwszego, tego bez nakładania się zadań, ale to tylko pozór. Przecież wzrosła nam znacznie pracochłonność wszystkich trzech zadań. Jeżeli teraz naszych trzech specjalistów zaangażowanych będzie w wiele zadań w wielu projektach, to zamiast takiej sytuacji, w której mamy eleganckie kolejki zadań robionych przez niebieskiego, pomarańczowego i zielonego
Sytuacji, w której każdy pracownik robi jedno zadanie od początku do końca, oddaje je, gdy jest naprawdę skończone i zabiera się za następne. Mamy taką sytuację.
Zobaczcie, że w dłuższej perspektywie okazuje się, że nie tylko trzeba ponownie wykonywać pracę w ramach jednego projektu. Zaznaczyłem te wrzutki ze starych projektów krótkimi paskami nad zadaniami każdego z przykładowych ludzi. Ale zdarza się, że trzeba cofać się do poprzedniego projektu i coś jeszcze raz robić. To zjawisko powracania wielokrotnie do teoretycznie zamkniętych zadań jest dowodem na zgubny wpływ fast trackingu. Pojawia się jeszcze jedno negatywne zjawisko. Gdy planujemy zadania, wyznaczamy sobie termin w kalendarzu. Jednak dodatkowe prace powodują, że wypadamy poza ten termin i równolegle kończąc stare zadanie, musimy już robić nowe. To powoduje dodatkowe zamieszanie.
Konsekwencją takiego podejścia jest generowanie dodatkowej pracy. W efekcie projekty są droższe, estymacje czasów trwania zbyt optymistyczne, a ludzie non-stop czymś zajęci. Czy zdarza się wam sytuacja, że dany człowiek powinien już dawno uporać się z prostym zadaniem, a on ciągle nie może go dokończyć? Jednocześnie widzicie, że jest po uszy obciążony pracą, więc nie można go posądzić o lenistwo. To tak, jakby do pozbawionej wody lokomotywy sypać dziesiątki łopat węgla. Jesteśmy wyczerpani, węgiel się kończy, a pociąg nie jedzie.
Jak ograniczyć fast tracking? Co konkretnie mamy zrobić?
Po pierwsze powinniśmy zdefiniować, co to znaczy, że zadanie jest skończone. Można użyć do tego listy kontrolnej. Po drugie zaplanujmy pierwszy projekt bez fast trackingu: bezpieczne terminy, odpowiednie zależności między zadaniami, dostępni ludzie. Po trzecie kierownik projektu powinien rzetelnie kontrolować, czy kryteria akceptacji są przestrzegane. Jeżeli nie, to kolejne zadanie ma prawo się opóźnić. Przełożony człowieka w następnym zadaniu zadba, aby mu dać jakąś robotę. Nie ruszamy, jeżeli jest ryzyko, że poprzednie zadanie może wymagać jeszcze jakiejś pracy.
To, do czego dążymy to redukcja pracy nakładającej się, gdy powinna być wykonywana sekwencyjnie.
Za każdym razem, gdy ktoś będzie sądził, że skończył etap projektu, weźmie do ręki listę kontrolną i najpierw sam się upewni, że spełnił wszystkie kryteria akceptacji. A dopiero potem ogłosi, że skończył. To podejście wiąże się nam bezpośrednio z innym zagadnieniem, czyli niską jakością. Dzięki jasnym kryteriom odbiorowym unikamy przesuwania błędów na później.
Powyższy tekst jest fragmentem powstającej właśnie książki Project Inc. Rok z życia firmy projektowej, czyli opowieść o zarządzaniu projektami.
