Czy zdarzyła się wam kiedyś taka rozmowa?

Prezes: Ten projekt za 5 miesięcy musi być skończony.

PM: Jasne, ale mam pewne obawy co do terminu.

Prezes: Powiedz mi tylko, czy damy radę, czy nie.

PM: Nie wiem, jest wiele uwarunkowań i sporo rzeczy nie wiemy.

Prezes: Jasne, jak zawsze. Ale daj mi jakiś zgrubny termin. Możesz nawet dodać rozsądny bufor.

PM: Zdefiniuj rozsądny.

Prezzes: Taki, żebym go zaakceptował.

PM: No dobra… Potrzebujemy na to 3 miesiące, z mały marginesem mogę powiedzieć – 31 maja plus na bufor jeden miesiąc.

Prezes: Oki, super. Przekażę do klienta, że projekt będzie w wakacje.

Po takiej rozmowie obie strony rozchodzą się w poczuciu zgody i świetnie spełnionego obowiązku. Zaplanowali projekt. Nie chcę tu pisać o pobieżności takich planów, rzetelności planowania, udziale zespołu itp. Chcę zwrócić uwagę na jeden fakt, obie strony podały konkretny termin zakończenia projektu, który ma uwzględniac wszelkie nieprzychylne zdarzenia, jakie nastąpią, bo dodaliśmy bufor, a nawet dwa.

Nikt nie próbuje się nawet zastanawiać nad tym, na ile prawdopodobne jest osiągnięcie danej daty, co jest konieczne, albo czego nie wiemy na drodze do jej osiągnięcia. Prośba o określenie prognozy w punkt wyklucza dywagacje na temat precyzji szacowania, wiarygodności szacunków oraz scenariuszy, w których te szacunki mogą zostać spełnione.

Prawdopodobnie dlatego ucinamy takie dyskusje, bo taniej jest na szybko odpowiedzieć 31 maja, niż zastanawiać się na warunkowymi scenariuszami wydarzeń. Żądanie podania jednoznacznej prognozy” w punkt” wyłącza potrzebę poniesienia wydatku energetycznego na takie analizy. Najtańsza strategia szacowania to: “podam cokolwiek, dodam bufor i się zobaczy”. Jednak taka strategia poważnie ogranicza uczenie się na własnych błędach oraz przygotowywanie się na niespodziewane sytuacje. Skoro z perspektywy dzisiaj przyszłość jest pewna, to po co marnować czas na dywagacje. Jutro już nie będziemy wszak pamiętali, jak bardzo się myliliśmy.

A co by stało się, gdyby wspomiana rozmowa przebiegała tak:

Sponsor: Ten projekt za 5 miesięcy musi być skończony.

PM: Analiza rozkładów czasów zadań pokazuje, że na 55% powinno nam się udać skończyć 30 kwietnia, a na 70% – 31 maja. Jednak dalsze podniesienie prawdopodobieństwa powoduje, że musimy uruchomić scenariusze awaryjne.

Sponsor: Ile będzie mnie kosztować dodatkowe 5% pewności?

PM: Za każde 5% pewności zakończenia 31 maja musimy zapłacić 10 000 pln pod warunkiem, że zapłacimy na starcie projektu. Koszt ów dotyczy tego i innych powiązanych zasobami projektów.

Sponsor: Nasza polityka zarządzania zakłada podejmowanie decyzji na poziomie 80%, więc zwiększę ci budżet o 20 000 pln. Daj mi znać, gdy rozkład prawdopodobieństwa ukończenia projektu zmieni się powyżej 5%.

PM: Nową wiedzę będę miał za miesiąć, gdy zaangażuję zespół, wtedy też zmniejszę błąd szacowania. Standardowo u nas na etapie inicjacji wynosi on +/- 50%, a na etapie planowanie +/- 20%.

Sponsor: Oki, super, w takim razie przekażę klientowi, że akceptujemy odsetki ustawowe w wysokości 5000 pln za miesiąc.

Inaczej? Pewnie, ale niestety spróbujcie sobie zwizualizować, jak wielkiej dojrzałości zarządzania wymaga taka rozmowa. Nie tylko sponsor musi ufać metodyce, ale i metodyka musi pozwalać na zarządzanie procesami projektowymi na poziomie ilościowym i gromadzenie na tej podstawie wiedzy, czyli mamy tu stopień dojrzałości procesów 5.

Moja hipoteza jest taka, że, ponieważ sponsorzy nie są zainteresowani tym, jaka jest niepewność szacunków, PMi nie mają potrzeby zarządzania ryzykiemW efekcie przyjmujemy harmonogramy, budżety, zakresy, o których nie wiemy, czy będziemy w stanie zrealizować. Nawet nie wiemy, jak bardzo nie wiemy. A dzieje się tak dlatego, że generalnie w biznesie nie planuje się warunkowych scenariuszy z analizą alternatyw, tylko przyjmuje jeden (być może najlepszy) i go realizuje do momentu osiągnięcia sukcesu… lub porażki. Dopiero wtedy przychodzi pora na kolejny scenariusz i cykl się powtarza. Dzięki temu, że co któryś scenariusz okazuje się sukcesem rynkowym, firma nie bankrutuje. Gdy więcej scenariuszy staje się porażką, firma zaczyna zaliczać straty.

Antidotum może być planowanie projektu według scenariuszy, jednak pierwej moim zdaniem wymaga zmiany podejścia sponsora projektu. Kluczem jest zmiana pytania z “Na kiedy skończysz, podaj mi konkretną datę?” na “Jaki jest rozkład prawdopodobieństwa, że skończysz w określonym przedziale czasu?

I w tym momencie pojawia się harmonogramowanie warunkowe, metoda Monte Carlo, analiza opcji, myślenie scenariuszowe. W dalszej części skrobnę parę słów o tych technikach.

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany

Share This