Czy zdarzyła się wam kiedyś taka rozmowa?
Prezes: Ten projekt za 5 miesięcy musi być skończony.
PM: Jasne, ale mam pewne obawy co do terminu.
Prezes: Powiedz mi tylko, czy damy radę, czy nie.
PM: Nie wiem, jest wiele uwarunkowań i sporo rzeczy nie wiemy.
Prezes: Jasne, jak zawsze. Ale daj mi jakiś zgrubny termin. Możesz nawet dodać rozsądny bufor.
PM: Zdefiniuj rozsądny.
Prezzes: Taki, żebym go zaakceptował.
PM: No dobra… Potrzebujemy na to 3 miesiące, z mały marginesem mogę powiedzieć – 31 maja plus na bufor jeden miesiąc.
Prezes: Oki, super. Przekażę do klienta, że projekt będzie w wakacje.
Po takiej rozmowie obie strony rozchodzą się w poczuciu zgody i świetnie spełnionego obowiązku. Zaplanowali projekt. Nie chcę tu pisać o pobieżności takich planów, rzetelności planowania, udziale zespołu itp. Chcę zwrócić uwagę na jeden fakt, obie strony podały konkretny termin zakończenia projektu, który ma uwzględniac wszelkie nieprzychylne zdarzenia, jakie nastąpią, bo dodaliśmy bufor, a nawet dwa.
Nikt nie próbuje się nawet zastanawiać nad tym, na ile prawdopodobne jest osiągnięcie danej daty, co jest konieczne, albo czego nie wiemy na drodze do jej osiągnięcia. Prośba o określenie prognozy w punkt wyklucza dywagacje na temat precyzji szacowania, wiarygodności szacunków oraz scenariuszy, w których te szacunki mogą zostać spełnione.
Prawdopodobnie dlatego ucinamy takie dyskusje, bo taniej jest na szybko odpowiedzieć 31 maja, niż zastanawiać się na warunkowymi scenariuszami wydarzeń. Żądanie podania jednoznacznej prognozy” w punkt” wyłącza potrzebę poniesienia wydatku energetycznego na takie analizy. Najtańsza strategia szacowania to: „podam cokolwiek, dodam bufor i się zobaczy”. Jednak taka strategia poważnie ogranicza uczenie się na własnych błędach oraz przygotowywanie się na niespodziewane sytuacje. Skoro z perspektywy dzisiaj przyszłość jest pewna, to po co marnować czas na dywagacje. Jutro już nie będziemy wszak pamiętali, jak bardzo się myliliśmy.
A co by stało się, gdyby wspomiana rozmowa przebiegała tak:
Sponsor: Ten projekt za 5 miesięcy musi być skończony.
PM: Analiza rozkładów czasów zadań pokazuje, że na 55% powinno nam się udać skończyć 30 kwietnia, a na 70% – 31 maja. Jednak dalsze podniesienie prawdopodobieństwa powoduje, że musimy uruchomić scenariusze awaryjne.
Sponsor: Ile będzie mnie kosztować dodatkowe 5% pewności?
PM: Za każde 5% pewności zakończenia 31 maja musimy zapłacić 10 000 pln pod warunkiem, że zapłacimy na starcie projektu. Koszt ów dotyczy tego i innych powiązanych zasobami projektów.
Sponsor: Nasza polityka zarządzania zakłada podejmowanie decyzji na poziomie 80%, więc zwiększę ci budżet o 20 000 pln. Daj mi znać, gdy rozkład prawdopodobieństwa ukończenia projektu zmieni się powyżej 5%.
PM: Nową wiedzę będę miał za miesiąć, gdy zaangażuję zespół, wtedy też zmniejszę błąd szacowania. Standardowo u nas na etapie inicjacji wynosi on +/- 50%, a na etapie planowanie +/- 20%.
Sponsor: Oki, super, w takim razie przekażę klientowi, że akceptujemy odsetki ustawowe w wysokości 5000 pln za miesiąc.
Inaczej? Pewnie, ale niestety spróbujcie sobie zwizualizować, jak wielkiej dojrzałości zarządzania wymaga taka rozmowa. Nie tylko sponsor musi ufać metodyce, ale i metodyka musi pozwalać na zarządzanie procesami projektowymi na poziomie ilościowym i gromadzenie na tej podstawie wiedzy, czyli mamy tu stopień dojrzałości procesów 5.
Moja hipoteza jest taka, że, ponieważ sponsorzy nie są zainteresowani tym, jaka jest niepewność szacunków, PMi nie mają potrzeby zarządzania ryzykiem. W efekcie przyjmujemy harmonogramy, budżety, zakresy, o których nie wiemy, czy będziemy w stanie zrealizować. Nawet nie wiemy, jak bardzo nie wiemy. A dzieje się tak dlatego, że generalnie w biznesie nie planuje się warunkowych scenariuszy z analizą alternatyw, tylko przyjmuje jeden (być może najlepszy) i go realizuje do momentu osiągnięcia sukcesu… lub porażki. Dopiero wtedy przychodzi pora na kolejny scenariusz i cykl się powtarza. Dzięki temu, że co któryś scenariusz okazuje się sukcesem rynkowym, firma nie bankrutuje. Gdy więcej scenariuszy staje się porażką, firma zaczyna zaliczać straty.
Antidotum może być planowanie projektu według scenariuszy, jednak pierwej moim zdaniem wymaga zmiany podejścia sponsora projektu. Kluczem jest zmiana pytania z „Na kiedy skończysz, podaj mi konkretną datę?” na „Jaki jest rozkład prawdopodobieństwa, że skończysz w określonym przedziale czasu?„
I w tym momencie pojawia się harmonogramowanie warunkowe, metoda Monte Carlo, analiza opcji, myślenie scenariuszowe. W dalszej części skrobnę parę słów o tych technikach.
Marcin, dałeś do pieca 🙂 Ta druga rozmowa przypomina gadkę robotów 🙂
Oczywiście piszę ze swojej perspektywy i kilku innych firm, w których pracują znajomi (Toyota, WABCO, US Pharmacia, Lukas Bank, Tauron).
Nikt tam takich dialogów nie prowadzi, bo:
1) bardzo rzadko projekty (lub ich promil w portfelu) stanowią o życiu lub śmierci ludzi lub istnieniu firmy – raczej stanowią o pozycji Sponsora w firmie (skuteczności i efektywności), który musi dostarczyć pewne korzyści w określonym czasie, a i one są zazwyczaj niewielkie w porównaniu z budżetem firmy.
2) menedżerowie (interesariusze), którzy mają faktyczny wpływ na osiągnięcie szacowanych parametrów nie są aż tak zorientowani operacyjnie (są specjalistami w wąskich dziedzinach) i mają zazwyczaj zbyt wysokie ego, aby wnikać w takie „pierdoły” (wyjątkiem jest pewnie Apple, gdzie Steve trzyma rękę dosłownie na wszystkim :).
Pierwszy dialog już jest za głęboki, bo rozmowa przebiega całkiem inaczej – jest raczej cięcie terminów/budżetu bez dialogu 🙂
PS.
Nie wiem dlaczego głównie kładzie się nacisk na terminy? W znakomitej większości nie o nie chodzi, ale o zrealizowanie Uzasadnienia Biznesowego, w którym termin jest ważną częścią, ale rzadko krytyczną. Bardziej problematyczne jest oszacowanie ryzyka uzyskania korzyści z projektów rynkowych niż ryzyka dostarczenia produktu projektu na czas. Inaczej mówiąc, błąd planowania korzyści jest tak duży, że „opóźnienie” (błąd planowania terminów) ma śladowy wpływ na ich wielkość, a jak mawiał pewien mój Prezes „nie płaczmy nad różami, gdy płoną lasy” 🙂
Żeby dać spokój już tym biednym PMom, należałoby dodać, że uzasadnienie biznesowe (również zazwyczaj) jest poza ich kompetencjami.
1. Masz rację, że taka rozmowa może dotyczyć równie dobrze innych wymiarów projektów, jak:
1.1. koszt
1.2. przychody, korzyści, sprzedaż
1.3. użycie konkretnych zasobów, maszyn, ludzi
To są dokładnie te same rozważania i techniki. Priorytet, na który wymiar kładziony jest szczególny nacisk zależy od specyfiki biznesowej firmy i projektu.
2. Faktycznie w wielu firmach takie rozmowy, jak ta z początku tekstu, są dużo mniej profesjonalne, ale chciałem być taktowny 😉
Innymi słowy jest wiele firmy, które są na jeszcze niższym poziomie dojrzałości zarządzania. Szkoda 🙁
Ciekawy wpis i podejście do mierzenia ryzyka. Natomiast ja byłbym ostrożny z tymi procentami w odniesieniu do ryzyka. Bo co one właściwie znaczą? Każdy może rozumieć je trochę inaczej. 70% to takie „powinno się udać”, 50% to „przy odrobinie szczęścia się uda”. Ale to moja interpretacja. Głodny sukcesu prezes może 70% zinterpretować „uda się”, bo przecież jest to powyżej 50%.
Druga moja refleksja jest taka, że przeliczanie procentów na budżet i odwrotnie jest możliwe w projektach, gdzie czynnikiem krytycznym są maszyny raczej niż ludzie: w projekcie typu „robię wykop” dołożenie drugiej koparki po drugiej stronie wykopu zmniejszy czas wykonania, ale zwiększy koszt. Jest tu jakaś zależność funkcyjna, nawet niekoniecznie liniowa. W projektach natomiast, gdzie to ludzki umysł wykonuje główną pracę (np. projekt „robię program komputerowy”) już tak niestety nie jest, a operowanie ścisłymi wartościami i usiłowanie skonstruowania funkcji f(budżet)=ryzyko może dać nam bardzo złudne poczucie panowania nad przyszłością, co chyba w sumie jest jeszcze bardziej niebezpieczne.
„W projektach natomiast, gdzie to ludzki umysł wykonuje główną pracę (np. projekt „robię program komputerowy”) już tak niestety nie jest, a operowanie ścisłymi wartościami i usiłowanie skonstruowania funkcji f(budżet)=ryzyko może dać nam bardzo złudne poczucie panowania nad przyszłością, co chyba w sumie jest jeszcze bardziej niebezpieczne.”
Dzięki za interesujący komentarz, jednak nie mogę zgodzić się z ostatnim zdaniem. Gdyby ono było jednoznacznie prawdziwe, to banki miast liczyć statystycznie scoringi, podejmowałyby jedynie eksperckie decyzje, czy dać komuś kredyt czy nie.
Analitycy giełdowi kupowaliby akcje firmy, nie korzystając z analizy technicznej. A aktuariusze w firmach ubezpieczeniowych nie byliby potrzebni.
Sądzę, że statystycznie można odkryć liczbowe prawidłowości nawet w tak złożonych działaniach jak praca ludzka. Wymaga to jedynie odpowiedniej populacji i właściwych metod analizy.
Odpowiednią populację można uzyskać na bazie zbierania danych o wykonywanych zadania w różnych projektach, wykonywanych różnych projektach w portfelu, powtarzalnych czynnikach ryzykach, powtarzalnych elementach zakresu itp.
Świetnie to ująłeś, Marcin: „Sądzę, że statystycznie można odkryć liczbowe prawidłowości nawet w tak złożonych działaniach jak praca ludzka. Wymaga to jedynie odpowiedniej populacji i właściwych metod analizy.
Odpowiednią populację można uzyskać na bazie zbierania danych o wykonywanych zadania w różnych projektach, wykonywanych różnych projektach w portfelu, powtarzalnych czynnikach ryzykach, powtarzalnych elementach zakresu itp.”
Myślę, że trafiłeś tu w sedno sprawy: jeśli mamy wystarczającą ilość danych jak to działało w przeszłości, możemy się pokusić o „wyliczenie” przyszłości. I jest to jednocześnie potężnezałożenie: ta metoda zadziała tylko wtedy, gdy przyszłość będzie zachowywać się mniej więcej tak jak przeszłość. Tak więc w dialogu z procentami, który wymyśliłeś, brakuje mi jednej rzeczy: podania założeń, przy których te procenty zadziałają.
I jeszcze kamyczek do ogródka analityków, bankowców i innych finansistów, wyposażonych w potężne narzędzia analityczne: jak to się stało, że tak niedawno system bankowy doprowadził do mega-kryzysu finansowego? Systemy nie zadziałały czy co?
Odnośnie kryzysu finansowego mógłbym powiedzieć, że nastąpiło przejście fazowe złożonego systemu. Po tej zmianie poukładał się na nowo, jak zamarzająca woda i znowu mamy rozwój gospodarczy. 😉
W takich, jakże rzadkich sytuacjach prognozy bazujące na danych z historii przestają się spełniać.