Najlepsza kombinacja wymagań, czyli uproszczony domek jakości

Najlepsza kombinacja wymagań, czyli uproszczony domek jakości

Analiza wymagań obfituje w techniki zbierania i specyfikowania potrzeb klientów, bądź użytkowników nowych produktów, bądż usług, bądź rozwiązań. Jednak wsłuchanie się w głos klienta może zaowocować zebraniem sążnistej listy. Przegląd ofert konkurencji może ten spis oczekiwań dodatkowo wydłużyć do rozmiarów książki telefonicznej. Zdarza się, właściwie zawsze tak się zdarza, że nie jesteśmy w stanie ich wszystkich zaimplementować w naszym rozwiązaniu. A to ze względu na ograniczenia czasowe, wszak projekt musi się kiedyś skończyć, a to finansowe, wytworzenie produktu nie może kosztować więcej niż cena za niego możliwa do osiągnięcia, a to technicznie, bo po prostu może fizycznie nie dać się zaimplementować wszystkiego. Wtedy z pomoca przychodzi zgrabna metoda syntezy wymagań do najlepszej możliwej kombinacji. Metoda owa zwana Quality Function Deployment, w niezwykle drobiazgowy sposób pozwala ustalić balans między ograniczeniami, działaniami konkurencji, a potrzebami klienta. Jednak niezwykład drobiazgowość domku jakości, tak po polsku bywa nazywana QFD, gubi jej amatorów. Poniżej proponuję podejście uproszczone, choć moćno inspirowane QFD.

(więcej…)

Drugie wydanie książki Zarządzanie projektami dla początkujących w maju

Drugie wydanie książki Zarządzanie projektami dla początkujących w maju

Właśnie uporałem się z pisaniem drugiego wydania podręcznika do projektów. Nie jest to tylko dodruk i odświeżenie,  gdyż objętość książki wzrośnie o ok. 30%. Pojawią się szablony dokumentów, wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów, opis metody wartości wypracowanej objaśniony na kilkunastu rysunkach, aby było naprawdę prosto.

(więcej…)

Portfel projektów, czyli jak poukładać firmę, gdy mamy wiele projektów

Portfel projektów, czyli jak poukładać firmę, gdy mamy wiele projektów

Dotąd rozmawialiśmy głównie o realizacji jednego projektu, o roli sponsora, kierownika projektu, podejściu do planowania i kontroli prac. Zdarza się jednak, że projekty jak muchy w lecie, pojawiają się w dużych ilościach. Gdy mamy wiele równoległych przedsięwzięć, dobrze jest podejść do zarządzania nimi w sposób uporządkowany, czyli zarządzać tzw. portfelem projektów. Organizacja portfela ma kilka obszarów, poniżej wymieniono najbardziej typowe z nich:

  • Role,
  • Zasoby,
  • Planowanie,
  • Kontrola.

O tym, czy może się skończyć próba wdrażania uporządkowanego zarządzania portfelem projektów można przeczytać w jednym z poprzednich artykułów.

Role

Projekt potrzebuje sponsora, o czym już rozmawialiśmy w innych wpisach, w przeciwnym wypadku mówimy o syndromie projektu sieroty. Syndrom projektu sieroty, czyli brak aktywnego wsparcia sponsora jest uznawany za jedną z głównych przyczyn niepowodzenia projektów na świecie. I w mojej skromnej opinii, jeżeli zdarzyłoby mi się być odpowiedzialnym jako kierownik projektu za takie przedsięwzięcie, uciekałbym jak płotka przed szczupakiem. Teraz wyobraźmy sobie wiele projektów ze swoimi sponsorami, a okaże się, że sponsor projektu A oprócz nadzoru swojego tematu może dostarczyć zasoby do projektu B i C. Z kolei sponsor projektu B potrzebuje autoryzacji budżetu od sponsora A. Ponieważ sponsorzy to menadżerowie wysokiego szczebla, to zachodzą między nimi liczne zależności decyzyjne. Aby uporać się z decyzjami na temat dostępu do zasobów ludzkich, sprzętowych, pieniężnych, sponsorzy formują grupę roboczą do nadzoru nad wszystkimi projektami, tzw. komitet sterujący.

Gdy taki komitet sterujący powstanie, każdy kierownik projektu zaczyna raportować do całego komitetu, a nie tylko do wybranego sponsora. Czasem, gdy projektów jest więcej, a sponsorzy nie mają ochoty na zbieranie i aktualizowanie danych o projektach, powołują tzw. biuro projektów lub inaczej PMO (ang. project management office).

Z drugiej strony sponsorzy wolą, by projekty choć różne, były prowadzone podobnie. Tak jest łatwiej kontrolować i planować działania firmy. Prawdę mówiąc, z perspektywy sponsora, to projekt wygląda trochę jak kupka monet, którą trzeba spalić w piecu, aby wytopić jeszcze większą kupkę monet. To, co się dzieje w środku, to zdaniem wielu sponsorów tylko chaotyczna bieganina bandy dzieciaków za wspólną piłką.

O ile rola sponsora jest w miarę jednoznacznie określona, to w zależności od typu organizacji, w której pracujemy, pozostałe rolę mogą mieć różne zakresy kompetencji. Przykładowo kierownik projektu może być z jednej strony asystentem organizującym sale spotkań i spisującym notatki, a z drugiej strony może pełnić funkcje równe dyrektorom i odpowiadać w imieniu firmy za cały kontrakt z klientem. Najlepiej o definicję roli spytać sponsora. Dla uproszczenia PMBOK Guide definiuje pięć typowych struktur firm od funkcjonalnych, przez macierzowe słabe, zrównoważone i silne, po projektowe. Warto najpierw ustalić, w jakiej firmie pracujemy, aby odkryć, kim jesteśmy jako kierownik projektu lub lider zespołu.

W kolejnych wpisach postaram się przybliżyć drogę do zorganizowania prac nad projektami w firmie oraz zaplanowania rocznej planu portfela, tzw. action planu.

Rzecz o szczęściu klienta, czyli model Kano w planowaniu jakości

Rzecz o szczęściu klienta, czyli model Kano w planowaniu jakości

Wikipedia– Chciałbym, aby to było piękne. Tak piękne, że będę płakał ze szczęścia i trząsł się w malignie. Że gdy zamknę oczy, będzie widział błękitne pegazy skaczące po liściach nenufara na zamarzniętym stawie gdzieś wysoko w Himalajach.

– Ale to jest tylko sala konferencyjna, prezesie numer jeden. Ona nie ma wzruszać, tylko pozwalać na przeprowadzanie konferencji – odparł prezes numer dwa.

– Prezesie numer dwa, prezesowi numer jeden, chodziło o zainstalowanie najnowszej instalacji do teleprezencji, widziałeś Gwiezdne Wojny, to coś takiego – odezwał się prezes numer trzy – pełno mistrzów Jedi siedzących wokół stołu, ale tak naprawdę mogą być gdzieś na krańcach galaktyki.

– Nie, nie, nie. Ma urzekać melancholijnym nawiązaniem do secesji, ale jednocześnie budzić modernistyczny niepokój – wszedł słowo pierwszy z prezesów.

(więcej…)

Praktyczne podejścia do metodyki

Praktyczne podejścia do metodyki

Standardy opisujące dojrzałość organizacji przedstawiają modelowe podejścia do doskonalenia sposobu zarządzania projektami. Jednak praktyka bardzo często jest dość odmienna. Poniżej przytaczam zjawiska, jakie miałem przyjemność obserwować w różnych firmach dotyczące tego, mniej efektywnie wdrażać dobre praktyki prowadzenia projektów.

(więcej…)

Artysta w projekcie

Artysta w projekcie

artysta w projekcieCzasem zdarza się trafić na ciekawy typ współpracownika w projekcie. Ktoś, kto na pytanie, jak ci idzie to zadanie, wznosi się na wyżyny euforii, opiewając rozpracowywany właśnie problem techniczny albo roztaczając wizję świata, gdy jego wiekopomne dzieło zostanie już ukończone. Taki entuzjazm i dążenie do perfekcji bywa zaraźliwe i inspirujące dla wszystkich poddanych magii. Zdarza się, że w nudnym projekcie potrafi nadać większy sens nawet kopaniu rowu, czy rysowaniu raportów sprzedaży na 347 slajdzie prezentacji dla anonimowych decydentów z egzotycznego kraju, w którym pomarańcze rosną na ulica a ludzie noszą dziwaczne czapki.

Ale…

(więcej…)

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany