Zwinna metodyka Komisji Europejskiej

Zwinna metodyka Komisji Europejskiej

Wiedzieliście, że Komisja Europejska rozwija własną metodykę prowadzenia projektów w duchu agile? Okazuje się, że tak.

Efektem prac tego zespołu jest stworzenie dwóch książek, które za darmo można pobrać ze stron Unii Europejskiej. Metodykę opracowała organizacja pod nazwą PM2 Alliance. Ku mojemu zaskoczeniu, bo nie wiedziałem do niedawna o jej istnieniu, PM2 Alliance oferuje sześć certyfikatów, członkostwo i własne standardy, a nawet program afiliacyjny dla firm szkoleniowych. Sprawdziłem jednak, czy są jakieś oferty pracy wymagające tych certyfikacji i na terenie EU nie znalazłem żadnej (szukałem w Linkedin). Więc chyba organizacja nie jest jeszcze zbyt rozpoznawalna. Ciekawe, jak się rozwinie.

PM2 Alliance prowadzi działalność również przez regionalne oddziały, organizując konferencje i seminaria. Jednak nie znalazłem żadnej aktywności w Polsce. Nie ma też oddziału w Polsce. Może to jest dobry moment, aby grupa wolontariuszy przejęła inicjatywę i ściągnęła PM2 Alliance do Polski? Trzecia konkurencyjna organizacja do IPMA i PMI? Czemu nie 🙂

Książka pierwsza to zwinne projekty. Podręcznik do zwinnego prowadzenia projektów ma 114 stron i jest za darmo do pobrania z pm2alliance.eu. Nazywa się PM2 – Agile Guide 3.0.1. Napisano go w formule tzw. body of knowledge, czyli leksykony zawierającego omówienie najważniejszych zagadnień z zarządzania zwinnego projektami. Nie jest to zatem metodyka tylko opis różnych podejść wrzuconych do wspólnego worka pod nazwa agile. Treści podzielono rozdziały o różnych metodykach zwinnych, rolach, ceremoniach (głównie chodzi o spotkania), dokumentach i technikach. Aby nie był to tylko spis zagadnień, autorzy dodali wstęp omawiający, czym jest agile i jak go stosować. Do poszczególnych technik dopisano też tabelki RAM, aby pokazać, jakie role są zaangażowane w daną technikę.

Książka druga to kaskadowe. Podręcznik do kaskadowego prowadzenia projektów ma 147 stron i napisano go w bardzo podobny sposób do PMBOK Guide. Nawet układ rozdziałów przypomina tą książkę tyle, że podziału dokonano nie na obszary wiedzy a na grupy procesów: inicjacja, planowanie, kontrola, koordynacja, zamykanie. Zaś podrozdziały z kolei przypominają procesy PMBOKowe. Mają inputy, role, kroki, outputy. W książce proponuje się całą listę nowych dla mnie ról, np. User Representative, Project Owner, Solution Provider, Business Implementation Group. Mam wątpliwości, czy to nazewnictwo się przyjmie, bo w projektach raczej zadomowił się Sponsor. Mam też spore wątpliwości, gdy metodyka oferuje dużo predefiniowanych ról. Pachnie mi to wówczas Prince2 lub AgilePM, czyli malowaniem strusia w barwy kolibra.

Książki są dość obszerne i są za darmo. To ich niewątpliwa zaleta. Jednak układ treści przypomina nieco PMBOK Guide, co utrudnia uczenie się z nich od deski do deski. Raczej mogą pełnić rolę reference book, czyli pozycji, które otwiera się na właściwej stronie, gdy ma się konkretny problem. Mi bardzo brakuje w nich przykładów zastosowania. W książkach pojawia się mnóstwo terminów, np. ArOw (architecture owner), ale brakuje pokazania, jak dany termin w praktyce ma funkcjonować. Wrzucenie tabelki RAM to za mało moim zdaniem, aby dobrze to zrozumieć. Książki natomiast mogą się sprawdzić przy podejściu do certyfikacji oferowanych przez PM2 Alliance, podobnie jak PMBOK Guide pomaga w egzaminie PMP. Wadą obu pozycji jest jeszcze pominięcie opisów technik. Uważa, że właśnie techniki najlepiej jest przedstawić w formie takiego body of knowledge / leksykonu, bo czytelnik może sobie z nich sam dobierać, co mu pasuje do sytuacji.

Ta inicjatywa przypomina inicjatywę, w której sam brałem udział w Polsce. Jej celem było stworzyć podręczniki, rekomendacje i program rozwoju kompetencji zarządzania projektami dla sektora publicznego. Była ona prowadzona pod egidą KPRM. Więcej informacji o niej znajdziecie tutaj.

Więcej informacji o inicjatywie Komisji Europejskiej znajdziecie tutaj. Natomiast samą książeczkę możecie pobrać tutajtutaj.

Polski standard zarządzania projektami i portfelem

Polski standard zarządzania projektami i portfelem

Wspólnie z grupą zapaleńców podjęliśmy się kilka la temu wyzwania polegającego na spisaniu dobrych praktyk zarządzania projektami, programami i portfelem, które mogłyby być stosowane w administracji publicznej.

Początkowo inicjatywa była prowadzona pod egidą Biura Monitorowania Portfela w Ministerstwie Rozwoju, ale potem została wraz z tym biurem przeniesiona do Kancelarii Prezesa Rady Ministrów.

Zakres inicjatywy realizowanej pod egidą KPRM obejmował napisanie trzech rekomendacji, które być może w przyszłości rozwiną się do standardu: dla projektów, programów i biur portfeli projektów. Dodatkowo jej częścią miał być podręcznik, które stałem się autorem. Podręcznik wyszedł pod nazwą Przewodnik po zarządzaniu.

Wierzę, że tylko chwilowo jestem wyłącznym autorem tej książki, bowiem zamysł strategiczny jest taki, aby powołać komitet autorów, którzy wkrótce zajmą się pisaniem drugiej edycji tego podręcznika. Z mojej perspektywy najważniejsze jest to, aby powyższe pozycje żyły, rozwijały się, były stosowane w praktyce i stały się wspólną własnością. Być może dzięki nim będziemy marnowali nieco mniej pieniędzy na projekty “sasinowe”.

Wszystkie te dokumenty dostępne są w postaci elektronicznej za darmo. Zapraszam zatem do korzystania.

Tu możecie znaleźć wspomniane dokumenty: https://www.gov.pl/web/zarzadzanie-projektami/materialy-do-pobrania

Instrukcja obsługi projektu już w księgarniach i na liście bestsellerów Onepress

Instrukcja obsługi projektu już w księgarniach i na liście bestsellerów Onepress

Moja najnowsza książka na temat technik i metod zarządzania projektami oraz sposobu budowania organizacyjnej metodyki już jest dostępna.

I od razu wskoczyła na listę bestsellerów wydawnictwa Onepress.

Książkę można nabyć w sieci Empików, ale i w księgarniach internetowych.

Zawiera ponad 100 technik, metod i narzędzi stosowanych w zarządzaniu projektami. W tym zawiera uproszczoną listę procesów z PMBOK Guide 6, dla tych, dla których PMBOK Guide jest opasłą encyklopedią napisaną prawniczym żargonem.

Link do księgarni Onepress zamieszczam poniżej, jakby ktoś był zainteresowany: https://onepress.pl/ksiazki/instrukcja-obslugi-projektu-marcin-zmigrodzki,inopro.htm#format/d

Frameworki skalujące zwinne podejście do zarządzania projektami

Frameworki skalujące zwinne podejście do zarządzania projektami

Scrum zadomowił się już na dobre w polskich organizacjach IT (firmach i działach). Teraz na krzywej hype cycle koncepcji biznesowych wspinają się tzw. frameworki rozszerzające zwinną filozofię na duże przedsiębiorstwa. W jednym z poprzednich wpisów (patrz: Defiliada koncepcji biznesowych) przedstawiłem analizę z 2016 roku koncepcji zarządzania projektami i wówczas Enterprise Agile Frameworks było na samym początku drogi, jeszcze przed dostrzeżeniem przez biznes, w fazie zwanej Innovation Trigger.

Rzut oka na raport State of Agile z 2019 roku (tytułowy wykres kołowy) pokazuje, że na razie jedną trzecią rynku zagarnął SAFe, a po nim Scrum of Scrums. Jednak opcji jest dużo więcej. Przykład rozwoju metodyk zwinnych dowodzi, że po okresie rozkwitu dziesiątków podejść, nastąpiło wymieranie i trzy czwarte rynku zagarnął Scrum z technikami zapożyczonymi z Kanban, XP, czy Lean. Moim zdaniem ten scenariusz powtórzy się również na poziomie enterprise agile. Na placu boju za parę lat pozostaną dwa lub trzy frameworki, przy czym pierwsze z nich zgarnie zdecydowaną większość rynku… Albo cała idea skalowanego agile’a ustąpi miejsca kolejnemu pomysłowi na organizację pracy dużych zespołów.

Poniżej widać diagram z Google Trends dotyczący zapytań o ‘Enterprise Agile Framework’ od roku 2004 do dzisiaj. Jak widać nieznaczny trend wzrostowy wystąpił w 2016 roku i od tego momentu zainteresowanie tym hasłem utrzymuje się na stałym poziomie.

Wiele dużych korporacji sięga po różne modele skalowalnego agile. Powodów zainteresowanie może być wiele: chwilowa moda, chęć pochwalenia się przed kolegami z zarządów innych korporacji, naciski ze strony pionu HR, bo chwilowa moda lub chęć pochwalenia się przed kolegami z pionów HR innych korporacji, albo bardziej merytorycznie potrzeba pokazania kandydatom do pracy, że mimo swojej skali organizacja ma przyjazną kulturę organizacyjną lub wreszcie rzeczywiste pragnienie podniesienia efektywności organizacji, w sytuacji, gdy inne, bardziej tradycyjne podejścia nie przyniosły wystarczających owoców. Nie znam raportu Gartnera z 2019 roku (nie jest dostępny za darmo), ale według raportu z 2016 roku faktycznie ta koncepcja była na początku swojej drogi.

Metodyki zwinne świetnie sprawdzają się w niewielkich zespołach. Moim zdaniem oprócz rozmiaru takie zespoły powinny mieć jeszcze kilka cech:

  • brak czynników nastawiających negatywnie do pracy, jak frustracja, niechęć do kolegów lub firmy, brak pieniędzy na podstawowe potrzeby,
  • brak konfliktów na bazie rywalizacji o lepsze zadania, pensję, wdzięki współpracowników,
  • brak próżniactwa społecznego w zespole, czyli “wożenia się” na pracy wykonywanej przez innych,
  • conajmniej przeciętne kompetencje w obszarze merotyrycznym projektu, np. w danej technologii. Moim skromnym zdaniem, jeżeli cały zespół jest na poziomie “nie wiem, że nie wiem”, albo innymi słowy na początkowym wzniesieniu wykresu Krugera-Dunninga.
  • wstawienie zespołu pod klosz Scruma, w którym mogą mieć poczucie autonomii.

Jak to się ma natomiast do dużych, macierzowych organizacji. Można tu znaleźć szereg czynników ograniczających stosowalność filozofii zwinnej:

  • budżetowanie – na ogół w cyklu rocznym planuje się i rozlicza budżety działów, świat projektów jednak nie rządzi się taką kalendarzową dynamiką.
  • hierarchia dowodzenia – kadra menadżerska bierze większe pieniądze za to, że jest odpowiedzialna za większy fragment organizacji, to oznacza, że będzie starała się kontrolować działania w podległych obszarach. Szczególnie ważne będą dla niej aspekty organizacji, za które menadżerowie mogą zostać zwolnieni lub dostać większą premię albo awans. Posiadanie władzy i rywalizacja o dostęp do pysznej termitiery, padłego mamuta, stada samic, czy pokoju na dwudziestym piętrze są stałą cechą naszego gatunku.
  • raportowanie do zagranicznych właścicieli lub na giełdę – na duże firmy nakładane są rozmaite obowiązki kontrolne, które mogą zaburzać autonomię zwinnych zespołów.
  • wielozadaniowość ludzi – macierzowość struktury organizacyjnej oznacza, że pojedynczy specjalista może przynależeć do wielu zespołów realizujących równolegle odmienne zadania. To z kolei prowadzi do błędnego planowania prac i przeciążenia ludzi.
  • trudne sytuacje decyzyjne – istnieją sytuacje, których rozwiązywanie wspólnym konsensusem jest najprostszą drogą do wojny domowej. Znajomy opowiadał mi o zwinnym zespole, który stanął przed wyzwaniem podzielenia między siebie premii. Oczywiście pieniędzy było za mało, aby zadowolić wszystkich. Zawsze jest za mało, bo tu włącza się teoria perspektywy. Podwyżka o 10% przestaje cieszyć, gdy ta wredna jędza siedząca biurko obok otrzymała 15%.

Pomocą we wdrażaniu kultury zwinnej starają się być tzw. frameworki. Poniżej krótko jest scharakteryzowałem i dokonałem ich porównania. Najpopularniejsze to SAFe 5.0, Scrum@Scale, Nexus, model Spotify, Large Scale Scrum, DAD 4.

SAFe

Aktualnie najpopularniejszy framework zwinny, ale z pretendentem depczącym mu po piętach (patrz DAD). Obejmuje poziom zespołu, wielu zespołów, portfela, wielu portfeli projektów, w końcu kultury całej organizacji. Zaczyna od definiowania strategii i uzasadnień biznesowych, a następnie przechodzi przez poziom portfela i dochodzi do pojedynczego zespołu.

Na poziomie zespołu SAFe czerpie ze Scrum, wymieniając typowe role, spotkania i cykl życia projektu. Zakłada się, że zespoły zwinne pracujące w swoich obszarach kompetencji mogą łączyć się, aby wspólnie stworzyć funkcjonującą całość, np. zwinny zespół z marketingu może zacieśniać współpracę ze zwinnym zespołem IT.

Z perspektywy zakresu prac na najwyższym poziomie mamy strategię, potem portfolio wspierane przez Kanban, a następnie release’y, które zbierają wykonane funkcjonalności z różnych zespołów. Ciekawie w SAFe ukazana jest perspektywa finansowania strategii. Zakłada się partycypacyjne podejmowanie decyzji o wydatkach, budżetowanie strumieni korzyści, a nie projektów oraz kategoryzowania inwestycji z perspektywy horyzontów zdarzeń.

Typowe techniki to business/lean canvas, epic, agile release trains, design thinking, scrum, kanban i wiele innych.

To króciutkie omówienie może sprawiać wrażenie zbagatelizowania, czym SAFe jest, więc jeszcze raz podkreślę, że jest to rozległy framework wspierający zarządzanie całą organizacją oraz kilkanaście ról i dziesiątki technik. Jednak w przeciwieństwie do DAD, SAFe stara się pełnić rolę metodyki, czyli konkretnych wytycznych działań, które powinny być wykonywane, aby być zgodnym z tym frameworkiem.

Disciplined Agile Delivery

Zbiór wiedzy nazywany DAD adresowany jest przede wszystkim do zespołów produkujących oprogramowanie. Jednak DAD stara się podejść szeroko do tej kwestii. Nie tylko opisuje moment produkowania funkcjonalności, ale również ich projektowanie, utrzymanie, wdrażanie. Stąd twórcy proponują aż 10 ról, 21 procesów zarządzania projektami oraz inspiruje się całym wachlarzem różnych innych metodyk, 6 cyklów życia projektów, technik. Takim podejście przypomina nieco PMBOK Guide, które nie jest metodyką, a encyklopedią. Z resztą na pierwszy rzut oka DAD wygląda, jak groźna konkurencja tegoż w świecie zwinnych projektów… Zaraz, przecież PMI pozbył się tej konkurencji, wykupując ją w sierpniu zeszłego roku :).

Podsumuję krótko, bo DAD jest naprawdę obszerny i wymaga osobnego artykułu. DAD to encyklopedia dobrych praktyk zwinnych projektów poukładana trochę na wzór PMBOK Guide. Z niej dopiero tworzy się firmową metodykę do różnych celów: zwinnego zarządzania całym przedsiębiorstwem, albo poprowadzenia dużego projektu.

Możemy też spodziewać się, albo równoległego body of knowledge wypuszczonego przez PMI (w formie dodatku do PMBOK o nazwie Agile Practice Guide), albo rozszerzenia PMBOK Guide o framework DAD. Tak, czy siak życzę powodzenia na przyszłych egzaminach PMP!

LESS

Robi wrażenie konkretnej metodyki zarządzania wieloma zespołami. Koncentruje się na produkcji oprogramowania w dużych projektach. Podstawową jednostką organizacyjną jest zespół Scrumowy, zakres jest dekomponowany na sprinty z użyciem backlogu itp. To, co pojawia się ponad Scrum, to:

  • Planowanie zakresu prac najpierw na poziomie wielu zespołów, a potem dopiero przydzielanie do konkretnego. Mamy też dwie role: product owner i area product owner.
  • Product backlog refinement odbywa się również dwupoziomowo, dla wszystkich zespołów razem, a potem każdy indywidualnie.
  • Analogiczna sytuacja dwupoziomowego działania ma miejsce przy retrospective.
  • W przypadku sprint review sugeruje się dokonywanie tego przez wszystkie zespoły razem ale z użyciem tzw. bazaru. Przypomina to Obeya, postery na konferencji naukowej, albo metodę wernisażową. Klient ma zaprezentowane oddawane funkcjonalności i sam kieruje się tam, gdzie są rzeczy, które go interesują.

Na to została nałożona filozofia myślenia w stylu Lean, w której z konkretów wymienia się: kaizen, 5why, WIP, VA/NVA, rodzaje strat, czas cyklu i wizualizację w zarządzaniu, karty A3. Rola kadry menadżerskiej została zredukowana do komunikacji z właścicielem produktu i zapewniania finansowania, a także usuwania przeszkód administracyjnych. Metodyka LESS adoptuje szereg technik inżynierii oprogramowania, jak TDD, RAD, automatyzację testów.

Scrum of Scrums

Podobną do LESS filozofię skalowania Scruma przyjmuje SOS, czyli Scrum of Scrums. Duży zespół dekomponuje się na mniejsze 5-10 osobowe, różnica polega na tym, że każdy taki mały zespół wybiera przedstawiciela, który komunikuje się i współpracuje na wyższym poziomie. Backlog ma dwa poziomy, codzienne spotkania są dwupoziomowe, product owner ma dwa poziomy.

Z nowych rzeczy sugeruje się utworzenie Enterprise Action Team, czyli zespołu składającego się z kluczowych menadżerów w organizacji, z Chief Product Ownerem w składzie. Ta formuła może okazać się znajoma dla członków zarządów, którzy dotychczas zasiadali w komitetach sterujących projektów.

Scrum at Scale

Kolejny framework i kolejne dwupoziomowe klonowanie Scruma. Obie koncepcje, SoS i S@S używają nawet podobnych terminów: chief product owner, scrum of scrums, EAT. Z nowości jest tutaj nawet Chief Scrum of Scrums Master w skrócie SOSM oraz Executive Meta Scrum Team, taki grupowy product owner na poziomie całej firmy. Koncepcja S@S zakłada fraktalność organizacji, więc jak mamy Scrum of Scrums (SoS), to za chwilę możemy mieć SoSoS, czyli trzy poziomową skalowalność scruma. Z resztą załączam fraktalną strukturę organizacyjną z dokumentacji tej metodyki.

Model Spotify

To właściwie nie tyle jest model zwinnego prowadzenia prac (tu rozległy artykuł na ten temat), co ogólne wytyczne dotyczące kultury organizacyjnej i sposobu formowania zespołów. Same praktyki zwinne w modelu Spotify pozostawione są poszczególnym zespołom. Spotify podkreśla, że właśnie częścią zwinnej kultury jest pozostawienie swobody zespołom, co do sposobu organizacji pracy. A to oznacza, ograniczoną egzystencje standardów.

Techniki, które Spotify promuje to: daily standup, retrospective, fail board, wspólnoty praktyków zwane tu gildiami, małe, autonomiczne zespoły, rola właściciela produktu, dekompozycja strategii na mniejsze, bardziej operacyjne części, które są zarządzane przez owe zespoły.

Plusem Spotify jest to, że skupia się nie tylko na produkcji nowych funkcji i usług przez zespoły IT, ale stara się zapewnić bazę do strategicznego zarządzania firmą. Z mojej perspektywy słabością jest zaś to, że ze względu na niewielką ilość konkretnych reguł, ról, praktyk i technik, nie jest metodyką. To oznacza, że musi polegać na zapale, konsekwencji i osobowości zarządu korporacji. Gdy tego zabraknie, cała układanka może się szybko rozsypać.

Podsumowanie

Cechą wspólną wszystkich wymienionych frameworków jest:

  • Silne skupienie się na daniu ludziom autonomii, co jest zgodne z Agile Manifesto, na które się powołują.
  • Przyjęcie, że najmniejszą jednostką organizacyjną jest zespół zwinny, zwykle Scrumowy.
  • W związku z poprzednim punktem pojawienie się typowo scrumowych ról.
  • Conajmniej dwupoziomowa dekompozycja zakresu prac: poziom Scrum of Scrums i poziom podstawowy Scruma.
  • Użycie backlogu jako podstawowego narzędzie planowania zakresu.

W mojej osobistej opinii rywalizację wygrają najbardziej rozbudowane frameworki, które skutecznie przekonają zarządy dużych firm, czyli SAFe i DAD. Pozostałe mogą się rozwodnić w krajobrazie różnych mutacji Scruma. Bo, gdy przychodzi do uzwinnienia całej firmy, już nie da się działać lokalnie, trzeba przekonać prezesa.

bizlog

Przegląd narzędzi do zarządzania małym zespołem projektowym część 3

Przegląd narzędzi do zarządzania małym zespołem projektowym część 3

Przedstawiam kolejną paczkę narzędzi pomagających w zarządzaniu małym zespołem. Tym razem na warsztat wziąłem Acelo, ActiveCollab, Axosoft, Avaza, Azendoo, Backlog, Blossom i Binfire.

Accelo

Przeznaczenie

Accelo za punkt wyjścia bierze klienta, dla którego realizujemy projekty i mniejsze zlecenia. Do klienta można dopisywać projekty i zadania, które następnie są obciążane kosztami. W efekcie jest to raczej system do zarządzania firmą projektową niż projektami.

Accelo pretenduje to bycia swego rodzaju ERP dla firmy projektowej małej lub średniej wielkości. Dla korporacyjnych klientów i dużych projektów jest moim zdaniem jednak zbyt ubogie. W mniejszym stopniu jest to jednak narzędzie do zarządzania zespołem projektowym.

To rozwiązanie spisze się przede wszystkim w firmach, które realizują wiele zleceń na rzecz wielu klientów, które są rozliczane w trybie Time&Material, a jednocześnie zarządza projektami w innym narzędziu.

Główne funkcje

  • Zarządzanie klientem i kontaktami z nim.
  • Rejestrowanie zapytań, kontraktów, rozliczeń z klientem.
  • Podstawowa zarządzanie zakresem i czasem w projekcie.
  • Przypusywanie ludzi, stawek i kosztów do zadań.
  • Wystawianie faktur za prace.
  • Zarządzanie zgłoszeniami od klienta.
  • Zarządzanie wydatkami w projektach.
  • Śledzenie obciążenia zasobów ludzkich.
  • Raporty finansowe, np. analiza dochodowości firmy, kosztów ludzi etc.
  • Prosty lejek sprzedażowy.
  • Tablica Kanban z wieloma funkcjami filtrowania.
  • Śledzenie czasu realizacji zadań.
  • Monitorowanie zadań wybranego człowieka.
  • Prosta tablica ogłoszeniowa.
  • Karty pracy ludzi.
  • Przesyłanie wiadomości między użytkownikami.

Plusy

  • Ciekawie rozwiązane zarządzanie klientami na projekty.
  • Monitorowanie kosztów projektów na poziomie firmy.
  • Elementy zarządzania portfelem projektów.
  • Bardzo ciekawie rozwiązana funkcja kart pracy, można je wyświetlić dziennie, tygodniowo, rejestrować na podstawie deklaracji i czas rzeczywisty. Możemy mieć wiele timerów w jednym zadaniu, włączać je, zawieszać i uruchamiać dowolnie.

Minusy

  • System jest dość rozbudowany przez co nauka jego obsługi może trochę zająć.
  • System w wymiarze zarządzania zadaniami mógłby być nieco bardziej ergonomiczny.
  • Brak wielu typowych funkcji zarządzania projektem kaskadowym i zwinnym. Z obszaru zwinnego jest właściwie tylko tablica Kanban, jednak dość złożona.
  • Ze względu na złożoność i konieczność włączenia pracowników z wielu obszarów organizacji raczej nie da się go używać z marszu. Rozwiązanie wymaga wdrażania i szkolenia.

Koszt

  1. Nie ma sensu używać tego narzędzia w wariancie indywidualnym. W takiej sytuacji całkowicie wystarczy nam arkusz kalkulacyjny lub prosty systemik typu Harvest.
  2. W wariancie 9-osobowego zespołu system kosztuje w skali roku 33 700 zł.
  3. Dla firmy posiadającej 30 osób koszt roczny wyniesie ok. 114 000 zł. i jest to całkiem drogie narzędzie w porównaniu do innych.

ActiveCollab

Przeznaczenie

Mam problem z oceną tego pakietu. Nie jest to ani oprogramowania do zarządzania projektem kaskadowym, bo brakuje podstawowych funkcjonalności, jak ustrukturalizowany zakres, wykres Gantta ze ścieżką krytyczną, precyzyjniejsze liczenie budżetu. Nie jest to też narzędzie dla zespołów zwinnych, bo nie ma przejrzystej listy zadań w postaci choćby Kanbana. System niespecjalnie wspiera też po prostu zarządzanie zadaniami. Moje wrażenie jest takie, że twórcy postanowili stworzyć perfekcyjny kompromis, który nie zapewnia żadnego typowego rozwiązania, ale załatwia dużo spraw po trochu. Jest tutaj nawet opcja tworzenia szacunków kosztów projektów, która najwyraźniej nie jest połączona spójnym workflow z normalnym projektem. Jednak, jak na oprogramowanie do zarządzania porfelem projektów brakuje tu mnóstwa narzędzi kontrolnych i planistycznych.

Główną cechą wyróżniającą jest możliwość zaimportowania danych o projektach z bardzo wielu konkurencyjnych platform. Tylko… nie rozumiem, w jakim celu ktoś miałby migrować z tamtych rozwiązań do Activecollaba.

Negatywnie oceniam to narzędzie, bo prawdę mówiąc, nie wiem, dla kogo ono jest adresowane. Być może robię krzywdę Activecollab, bo z opisów na stronie wynika, że to oprogramowanie ma bardzo wiele opcji, ale ja ich nie znalazłem w trialu.

Główne funkcje

  • Dwupoziomowa struktura zakresu prac.
  • Lista dyskusyjna w projekcie.
  • Zarządzanie dokumentami w projekcie.
  • Rejestrowanie wydatków w projekcie.
  • Widok kalendarza dla zadań pojedynczych ludzi i zespołów.
  • Tworzenie faktur do projektu.
  • Raport obciążenia ludzi w projektach.
  • Tworzenie ofert.
  • Migracja danych z innych platform.

Plusy

  • Możliwość przeniesienia danych z konkurencyjnych rozwiązań do tego.

Minusy

  • Brak precyzyjnie zdefiniowanego odbiorcy i modelu użycia tego narzędzia.
  • Dziwnie dobrany zakres funkcjonalności.

Koszt

  • Koszt na jednego użytkownika to 300 zł. rocznie, jednak nie widzę powodu, dla którego ktoś miałby z tego korzystać dla osobistych potrzeb.
  • Dla małego zespołu to 2 700 zł. rocznie.
  • Dla średniej firmy to 9 000 zł. rocznie

Avaza

Przeznaczenie

Avaza to przyjemne w użyciu i całkiem rozbudowane narzędzie do zarządzania firmą projektową. Skupiono się przede wszystkim na funkcjonalności planowania i kontroli projektów z poziomu firmy, a w mniejszym na współpracy zespołu projektowego. System potrafi rejestrować koszty, czas pracy oraz postęp realizacji zadań. Generuje faktury i gromadzi informacje o płatnościach. Na koniec wyświetla kilkadziesiąt raportów głównie finansowych.

Samo prowadzenie projektu zostało sprowadzone do listy zadań, które mogą zostać zgrupowane w sekcje i wzbogacone o informacje na temat dat, kosztów, zużycia ludzi.

Avaza zatem jest adresowana przede wszystkim do średniej wielkości firmy, które zarabiają na projektach.

Główne funkcje

  • Dodawanie zadań do zakresu na dwóch poziomach.
  • Tablica Kanban, choć nieco ograniczona w dostosowaniu do potrzeb.
  • Uproszczony wykres Gantta
  • Komentowanie zadań, ustalanie dat, dodawanie załączników, ale brak zależności między zadaniami.
  • Planowanie i rozliczanie czasu pracy w zadaniach.
  • Podgląd własnych zadań i kalendarza zespołu.
  • Timer rejestrujący rzeczywisty czas pracy w zadaniu.
  • Rejestrowanie wydatków w zadaniach.
  • Generowanie ofert, całkiem przyjemnie zaprojektowane.
  • Fakturowanie i rejestrowanie płatności.
  • Rozbudowany moduł raportowy!

Plusy

  • Bardzo rozbudowane raportowanie.
  • Rejestrowanie czasu pracy i kosztów w projektach.
  • Podstawowe funkcje zarządzania projektami.

Minusy

  • Brak podstawowych funkcji zarządzania projektem zwinnym, jak Sprinty i raporty.
  • Bardzo uproszczone zarządzanie projektem kaskadowym, brak na przykład większości typowych funkcji Gantta.
  • Niewiele funkcji komunikacji w zespole.
  • Brak dokumentowania projektu.

Koszt

  • W przypadku indywidualnego korzystania Avaza kosztuje 0 zł.
  • Dla małego zespołu będzie to koszt na poziomie 4 300 zł. rocznie.
  • Zaś dla średniej wielkości firmy to koszt 16 460 zł. rocznie.

Azendoo

Przeznaczenie

Azendoo to moim zdaniem system dedykowany do zarządzania niewielkim zespołem lub firmą składającą się z kilku małych zespołów. Zawiera głównie funkcje realizujące podejście Kanban do zarządzania pracą zespołu.

Azendoo jest solidnie napisane, choć na rynku można znaleźć wiele takich narzędzi. Nie znajduje tutaj żadnego wyróżnika w stosunku do ofert konkurencji.

Główne funkcje

  • Tablica Kanban z możliwością ustawiania deadline zadania, dodawania podzadań, komentowania zadań.
  • Tablica aktywności.
  • Widok kalendarza.
  • Burnup chart.
  • Zestawienie obciążenia pracą zespołu.

Plusy

  • Prosty interface, choć widziałem bardziej dopracowane GUI.
  • Ciekawie opracowany widok aktywności w projekcie.
  • Wykres wypalania.
  • Śledzenie błędów.

Minusy

  • Brak wsparcia projektów kaskadowych.
  • Brak raportowania projektów, elementarne raportowanie zespołu.

Koszt

  1. Dla indywidualnych osób Azendoo kosztuje 360 zł. rocznie.
  2. Dla małego zespołu koszt tej aplikacji to 7 290 zł. rocznie.
  3. Dla średniej firmy to roczny koszt 24 300 zł.

Backlog

Przeznaczenie

Backlog niestety dużą część funkcji pokazuje dopiero od poziomu płatnych wersji, więc jedynie mogłem się domyślać. Ogólne wrażenie jest takie, że to system dedykowany do średniej wielkości zespołów pracujących w trybie kaskadowym. Wbrew nazwie aplikacji nie znalazłem nigdzie klasycznego Backlogu takiego, np. jak w Taiga albo chociaż Trello.

Główne funkcje

  • Widok Gantta (dostępny tylko w płatnej wersji).
  • Zarządzanie zagadnieniami w projekcie.
  • Dokumentowanie projektu w formie wikipedii.
  • Zarządzanie dokumentami.
  • Burndown chart (dostępny w płatnej wersji).

Plusy

  • Na poziomie darmowym aplikacja nie oferuje zbyt wiele.

Minusy

  • Zgodnie z założeniami powyższych recenzji nie oceniam funkcji, których sam nie widziałem. Więc głównym minusem jest to, że w darmowej wersji po prostu niewiele jest dostępne.
  • Funkcji w wersji darmowej jest raczej niewiele i uznałbym Backlog za jedno z mniejszym narzędzi na rynku.

Koszt

  1. Na poziomie indywidualnym Backlog nic nie kosztuje.
  2. Dla małego zespołu Backlog kosztować będzie 1 680 zł. rocznie.
  3. Dla średniej wielkości firmy trzeba zaplanować budżet na poziomie 4 800 zł. rocznie.

Casual

Przeznaczenie

Wyróżniającą cechą Casual jest graficzne przedstawienie listy zadań w formie diagramu sieciowego. System pozwala na zaplanowanie zadań, przypisanie dat i ludzi a następnie ładną prezentację zakresu projektu. Niestety brakuje w nim innych funkcjonalności spotykanych w systemach tej klasy, jak raportowanie, widok kalendarza, Gantta, czy Kanbana.

System raczej nadaje się do pracy indywidualnej lub małego zespołu, gdy konieczne jest przejrzyste zaprezentowanie zakresu prac. Nie przyda się on raczej w sytuacji, gdy potrzebny jest nadzór nad ludźmi lub analiza efektywności prac. Przykładowo zadania można odznaczać tylko albo niewykonane, albo wykonane, bez stanów pośrednich w rodzaju 35%.

Główne funkcje

  • Lista zadań.
  • Komentowanie zadań.
  • Strukturalizacja zakresu za pomocą diagramu sieciowego.
  • Alokowanie zasobów do zadań.
  • Załączanie dokumentów do zadań.

Plusy

  • Silną stroną jest prostota systemu.
  • Wizualizacja struktury prac.

Minusy

  • Casual robi bardzo niewiele ponad prezentację struktury zakresu.

Koszt

  1. Dla pojedynczego użytkownika system kosztuje 336 zł. na rok.
  2. Mały zespół będzie musiał zapłaci rocznie 1 680 zł.
  3. Średniej wielkości firma musi przygotować się na koszt 6 384 zł. rocznie.

Planless

Przeznaczenie

Bardzo przyjemne narzędzie. Centralnym punktem jest lista zadań, które można przypisać do zespołu i wyświetlić w postaci uproszczonego Gantta. Ciekawym rozwiązaniem obecnym w dużym systemach PMIS jest możliwość przypisania kompetencji do zadania, a dopiero potem konkretnego człowieka. Kompetencja może mieć stawkę kosztową, ale nie mamy na nią limitu dostępności.

Z uwagi na fakt, że Gantt jest faktycznie mocno uproszczony, system nie nadaje się do zarządzania większymi kaskadowymi projektami, jednak plusem jest to, że dzięki temu narzędzie łatwo opanować. Planless to narzędzie adresowane do małych zespołów i małych firm, ale podoba mi się, że bardzo spójnie zaprojektowano funkcjonalność w kontekście celu wykorzystania tego programu. Muszę dodać, że Planless jest ewidentnie zaprojektowany pod małe zespoły pracujące w trybie Time&Material, nie ma tutaj innych kosztów zadań.

Główne funkcje

  • Dodawanie zadań, do których można toczyć dyskusje, planować daty i pracochłonność.
  • Rejestrowanie czasu pracy.
  • Zarządzanie użytkownikami i umiejętnościami.
  • Rozliczanie kosztów projektów.
  • Dodawania zdarzeń (zadań bez kosztów).

Plusy

  • Prostota i wysoka ergonomia narzędzia.
  • Płaska taryfa niezależnie od liczby użytkowników.

Minusy

  • Mała liczba funkcji związanych ze współpracą.
  • Brak funkcji kontroli projektów oprócz jedynie rozliczania kosztów.
  • Brak tablicy Kanban.
  • Bardzo prosty wykres Gantta.

Koszt

  • Dla pojedynczego użytkownika system w skali roku kosztować będzie 2 100 zł.
  • Dla zespołu będzie to koszt ok. 2 100 zł. rocznie.
  • A dla średniej wielkości firmy to 2 100 zł. rocznie

Jak widać stawka za używanie narzędzia jest płaska, co czyni go atrakcyjnym rozwiązaniem przede wszystkim dla średniej wielkości firm.

Tym kończymy trzecią część przeglądu narzędzi do zarządzania małym zespołem projektowym i nie tylko. Na liście mam jeszcze: Binfire, Freedcamp, Favro, Flowlu, Fluxes, Futuramo, Getflow, Hive, Hygger, Intervals, JiraKanbantool, Maistertask, Ntask, Paymo, ProductboardProductive, ProjectManager, Proworkflow, Quire, Redbooth, Reqtest, Resourceguru, SmartsheetScoro, Slack, Squidhub, Taskworld, Teamweek, Teamwork, Teamup, Tempo, TestbenchTodoist, Todo, Twist, Upwave, VabotuZenkit, Zoho. Jak widać całkiem dużo mi jeszcze zostało 🙂 Kto by pomyślał, że ten rynek jest tak rozdrobniony.

Równolegle postanowiłem stworzyć tabelkę, która w sposób syntentyczny porówna wszystkie analizowane narzędzie. Możecie ją znaleźć pod tym adresem: Porównanie narzędzi.

Porównanie narzędzi do zarządzania małym zespołem projektowym

Porównanie narzędzi do zarządzania małym zespołem projektowym

Poniżej znajdziecie podsumowanie narzędzi wspierających zarządzanie małym zespołem projektowym. Utworzyłem prostą tabelkę według kluczowych kryteriów, którą dla wygody można sortować, więc możecie szybko znaleźć najciekawsze systemy z perspektywy różnych kryteriów.

Przedstawione oceny oczywiście są subiektywne, jednak dokonałem ich na podstawie analizy kilkudziesięciu dostępnych w internecie narzędzi. Wydaje mi się, że mam całkiem szeroki ogląd na to, jak można wesprzeć mały zespół.

Poniższe oceny narzędzi do zarządzania projektami są oparte na napisanych wcześniej recenzjach, które można znaleźć tutaj: Przegląd narzędzi do zarządzania małym zespołem projektowym część 1, część 2, część 3.

Nazwa Cena dla 1 użytkownika [rocznie zł] Cena dla zespołu 9 ludzi [rocznie zł] Cena dla 30 osobowej firmy [rocznie zł] Ergonomia (1-5) Użyteczność dla zwinnych (1-5) Użyteczność dla kaskadowych (1-5) Użyteczność dla pracy zadaniowej (1-5) Czas uczenia się [h]
Kanboard 0 0 0 3 4 0 2 1
Openproject 1111 2227 6682 3 2 3 1 3
Proofhub 2160 4272 4272 3 4 2 3 2
Taiga 240 2160 7200 4 5 0 2 2
Trello 0 4315 14385 5 4 0 4 0.5
Clickup 0 2172 12765 5 5 0 2 1
Wrike 2350 4704 35700 4 3 4 2 4
Asana 0 0 594 3 4 3 2 6
Basecamp 0 4000 4000 3 3 1 3 3
Bitrix 0 0 6710 3 2 3 1 5
Harvest 518 4500 15552 4 3 0 0 1
Monday 816 3792 19152 4 4 3 2 3
Nozbe 228 2388 2388 4 3 2 4 2
Nutcache 430 2880 8640 4 4 1 3 3
Planless 2100 2100 2100 5 3 1 4 0.5
Activecollab 300 2700 9000 2 2 1 1 2
Accelo 33700 114000 3 3 3 1 8
Avaza 0 4300 16460 4 2 3 0 5
Azendoo 360 7290 24300 3 3 0 3 1
Backlog 0 1680 4800 3 3 3 2 3
Casual 336 1680 6384 4 2 0 2 0.5
Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany