Prosto z drukarni pierwsze egzemplarze już u mnie

Prosto z drukarni pierwsze egzemplarze już u mnie

Jeżeli chcesz się dowiedzieć, dlaczego firmy  są jak ryjówki? Dlaczego skuteczność jest ważniejsza od metodyki i dobrych praktyk? I czy wyścigi smoczych łodzi to to samo, co regaty rowerów wodnych? Sięgnij po książkę W tym szaleństwie jest metoda. Oprócz tego dowiesz się z niej, jak wdrożyć w firmie procesy zarządzania projektami, jak podnieść dojrzałość organizacji, aby uzyskać wyższą marżę z projektów i dlaczego istnieją trzy rodzaje marży.

(więcej…)

Zarządzanie projektami w sektorze publicznym na świecie

Zarządzanie projektami w sektorze publicznym na świecie

W latach 60 Kanada przeżywała dynamiczny rozwój gospodarczy. Montreal wzbogacił się wówczas o metro, nowe szybkie drogi, był gospodarzem Expo. Działające wówczas lotnisko doświadczyło dramatyczneog wzrostu ruchu pasażerskiego, co doprowadziło do rozważań na temat budowy nowego, znacznie większego. Rozważano pięć lokalizacji centralnego portu lotniczego i po kilku latach dywagacji wybrano jedną z nich. Port lotniczy Mirabel miał być największy na świecie. Planowano, że zajmie niemal 40 tysięcy hektarów. Dla porównania Okęcie w Warszawie ma 285 hektarów, czyli ponad 100 razy mniej. Miała to być inwestycja, która popchnie region i kraj w nową epokę i spowoduje gigantyczne korzyści gospodarcze. Mirabel jako centralny hub miał zastąpić istniejące lotnisko Montreal-Dorval. (więcej…)

Networking – PMBOK Guide oparty na dowodach

Networking – PMBOK Guide oparty na dowodach

PMBOK Guide wymienia kilkaset technik stosowanych w projektach nazywanych dobrymi praktykami. Czy wszystkie z nich faktycznie są dobre? Czy zostały zweryfikowane w miarodajny sposób? Czy wśród nich znajdują się te, które wprost są kontrproduktywne? Poniższym wpisem rozpoczynam cykl artykułów na temat weryfikowalności naukowej praktyk rozpowszechnionych w zarządzaniu projektami. Bo skoro przykładowo tworzenie harmonogramu jest dobrą praktyką, to dlaczego większość projektów z harmonogramami się spóźnia?

(więcej…)

Zarządzanie wiedzą w projekcie

Zarządzanie wiedzą w projekcie

Wiedza jest ważna. To truizm. Jednak w projektach wiedza ma szczególny wymiar.

Poniżej opiszę, jakie są główne sposoby zarządzania wiedzą w projektach, które można napotkać lub których nie można napotkać, ale zaleca je metodyka.

Dobrze obrazuje to poniższy wykres przyrostu wiedzy w trakcie projektu.

Wiedza w projekcie przyrasta sukcesywnie, im więcej zakresu jest wykonane i im więcej czasu upłynie. Na końcu wiemy zdecydowanie więcej, niż na początku. Główne wyzwanie polega na tym, że większość decyzji podejmujemy na początku, gdy musimy zgadywać.

Drugi aspekt funkcjonowania wiedzy to rosnąca zmienność projektu w czasie, co symbolicznie ilustruje poniższy diagram.

Jeżeli na pionowej osi zaznaczylibyśmy trafność prognoz, na przykład terminu, kosztu, pracochłonności, różnych aspektów jakościowych, a na poziomej czas projektu, to okazałoby się, że błąd prognoz rośnie w czasie. Rośnie aż do sytuacji, gdy projekt wymyka się spod kontroli. W wynika to z faktu, że po drodze pojawia się szereg czynników środowiskowych, które pozostają poza kontrolą oraz z tego, że poprzednie etapy sprzedają swoje problemy następnym. Jeden dzień opóźnienia na etapie planowania, staje się pięcioma albo więcej dniami opóźnienia na etapie odbiorów.

Zatem, w jaki sposób zarządza się wiedzą w projektach w praktyce. Podzieliłbym to na dwa sposoby: formalny i nieformalny.

Formalny to taki, w którym istnieje jakaś procedura, sposób postępowania, której należy przestrzegać. Wiedza projektowa uzyskuje tu namacalną formę. W ramach tego podejścia wyróżniłbym dwie kolejne kategorie: ilościowe oraz jakościowe.

Jakościowe formalne to podejście zalecane przez PRINCE2, PMBOK Guide i oznacza ono tyle, że po projekcie należy siąść i spisać raport poprojektowy. Warto w nim opisać przebieg projektu, wnioski, dobre praktywki, problemy etc. dla potomnych. Takie podejście zakłada, że z projektu na projekt będą gromadziły się raporty, tworząc obszerną bibliotekę. A następnie każdy kolejny kierownik projektu będzie z niej korzystał, aby ustrzec się podobnych błędów. Moim zdaniem to nie działa, ale fajnie brzmi.

Ilościowe formalne to podejście, w którym ktoś z boku przygląda się różnym projektom. Gromadzi dane o nich na wybrany temat. Na przykład, gdy dla firmy ważne jest pilnowanie kosztów, to zbiera dane o planach i wykonaniach kosztów w różnych projektach. Ma je pogrupowane na rozmaite sposoby, jak data, rodzaj klienta, rodzaj kosztu, wielkość, etap, osoba decydująca o koszcie, miejsce i wiele innych. Następnie, gdy taki analityk już uzbiera dość danych, to zaczyna się przez nie przekopywać. Poszukuje powtarzających się zależności i czynników środowiskowych na przestrzeni wielu projektów. Na tej podstawie wyciąga wnioski i proponuje modyfikację procesów projektowych. Przykładowo może ustalić, że koszt materiału A zawsze jest o 10% niższy, gdy zamawia go doświadczony kierownik projektu. To oznacza, że warto by przeszkolić pozostałych kierowników, aby uzyskać oszczędności na poziomie 10%. Takie podejście, moim skromnym zdaniem, może naprawdę świetnie działać. Wymaga niestety dużych ilości danych z projektów oraz sprytnego analityka, który raz na jakiś czas siądzie do nich i zada sobie pytanie “co tu się powtarza?”.

Nieformalne podejście ostatnio stało się popularne pod nazwa retrospektywa. Jednak nie jest to wcale nowa filozofia postępowania. W armiach różnych krajów przykładowo od tysięcy lat istniała praktyka omawiania ostatniej operacji, dzisiaj nazywana After Action Review. w obszarze zarządzania produkcją od kilkudziesięciu lat znany jest termin koła jakości. Tak czy siak, idea, by grupa ludzi jadących na tym samym wózku na chwilę odłożyła narzędzia lub maczugi i zastanowiła się, w jaki sposób zoptymalizować swoją pracę jest atrakcyjna. Wszystko jedno, czy chodzi o większą produktywność kolejnego sprintu, eliminację defektów, czy zabijanie wroga. Moim zdaniem, retrospektywa może być niesłychanie skuteczna.

O tym dlaczego uważam, że formalne jakościowe zarządzanie wiedzą w praktyce słabo działa, a retrospektywa czy analiza danych dobrze, napiszę w kolejnym wpisie.

Ps.

Tematyka zarządzania wiedzą w projektach jest mi szalenie bliska z racji napisanego doktoratu oraz systemu zarządzania wiedzą, który onegdaj projektowałem i koordynowałem realizację w ramach nieistniejącej już firmy Pyton.

Rzecz o kontroli projektów – kolejny fragment książki Project Inc.

Rzecz o kontroli projektów – kolejny fragment książki Project Inc.

Czy stanęliście kiedyś przed wyzwaniem, albo zleceniem szefa pod tytułem “zrób raport z tego projektu, żebym wiedział, o co w nim chodzi”? W organizacjach, w których powszechnie jest stosowany jakiś standard, sprawa jest oczywista. Z archiwum wyjmuje się jakiś stary raport z podobnego projektu, zmienia nazwę, aktualizuje cyferki, wstawia swoje nazwisko i gotowe. Ważne też, aby wstawić aktualną datę, żeby raport wyglądał na autentyczny.

A powaznie mówiąc, gdy mamy standardy naszą wiedzę o projekcie wtłaczamy w ten standard i wysyłamy takiego powerpoint, word, excel, ekran w systemie do zarządzania projektami lub inny rodzaj raportu.

Ale gdy nie dysponujemy standardem, ale patrzymy na owe standardy krytycznie warto wiedzieć, w jaki sposób można monitorować projekty. Poniżej postanowiłem dokonać przegląd typowych metod i posortować je od najmniej wiarygodnych i najprostszych do najbardziej zaawansowanych, ale i dających obiektywne i rzetelne informacje

(więcej…)

Fast tracking – generator kosztów i opóźnień

Fast tracking – generator kosztów i opóźnień

Jednym z powszechnych źródeł pojawiania się nieprzewidzianej pracy w projektach, a w konsekwencji opóźnień i przekraczania budżetu jest fast tracking. PMBOK Guide stwierdza pobłażliwie, że jest to jedna z technik kompresji harmonogramu, która podnosi ryzyko. Moim zdaniem to tak, jakby powiedzieć, że muchomory wyglądają smacznie, ale podnoszą ryzyko.

(więcej…)

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany