Zmienność i uczenie się w biznesie część 1

Zmienność i uczenie się w biznesie część 1

Im bardziej rzeczywistość nam ucieka do przodu, tym mniej o niej wiemy. Im mniej wiemy, tym częściej podejmujemy błędne decyzje. A jeżeli nawet czasem są trafne, to nie zawsze potrafimy wyjaśnić, dlaczego tym razem się udało. Tym jest właśnie ryzyko – niepewnością wynikającą z naszej niewiedzy, albo… ignorowania oczywistych faktów.

Dlaczego rzeczywistość ucieka nam do przodu? Bowiem konkurencja rywalizuje o względy klientów, coś o tym wie były zarząd Polaroida, Kodaka, albo Atari. Albo dlatego, że klienci zmieniają swoje oczekiwania urzeczeni nowymi możliwościami produktów i usług. Zatem firmy muszą sobie odpowiedzieć, jak blisko krawędzi wulkanu zamierzają kroczyć. Te zbyt bezpieczne mogą stoczyć się w jedną stronę, a te zbyt brawurowe w drugą. To się fachowo nazywa apetytem na ryzyko. Przekonał się o tym boleśnie Lehman Brothers.

Zaproszenie na seminarium organizowane we Wrocławiu przez Moderatora zmusiło mnie do zastanowienia się, czy mam, o czym opowiadać. Pretekstem spotkania się była premiera mojej książki W tym szaleństwie jest metoda, ale trzeba było przekazać choć odrobinę merytoryki. I wtedy przypomniałem sobie dyskusję na temat tego, czy jedna osoba jest w stanie dokonać zmiany w funkcjonowaniu organizacji. Rozwijając tamtą myśl, czy każdy z nas może poruszyć firmę, czy ma taką moc. Moja teza głosiła, że nie bardzo. A wynikało to z natury zjawisk, które występują w biznesie. Natury, która powoduje, iż te zjawiska raczej dążą do pewnego środka, bo charakteryzują się wysoką powtarzalnością.

I stąd było już blisko do zbudowania pomostu z ryzykiem w działalności gospodarczej. Tak powstał wywód na temat sposobów uczenia się organizacji i powiązania ich z różnymi typami zjawisk. Ten wywów z kolei postanowiłem przedstawić w postaci niniejszego artykułu.

Organizacje, a właściwie ludzie w organizacjach, uczą się w sposób:

  • Formalny
  • Nieformalny

To najprostszy podział, jaki przyszedł mi do głowy, ale wbrew pozorom jest w nim sporo rozsądku.

Formalne metody uczenia się

Najbardziej oczywiste to po prostu szkolenie i czytanie książek i dlatego pominę je tutaj. Dużo mniej oczywiste są metody poznawania rzeczywistości metodą badawczą.

Virginia Apgar (więcej na ten temat w innym wpisie) została kiedyś zapytana przez swojego asystenta, skąd wie, że noworodek wymaga pomocy medycznej w podjęciu funkcji życiowych. To ją do zastanowienia się, czy faktycznie nie dałoby się wyekstrahować zbioru prostych zasad, które pomogłyby personelowi medycznemu na całym świecie w trafniejszym diagnozowaniu nowonarodzonych dzieci. Dziesięć lat później opublikowała swoją skalę pomiaru kondycji. Skala Apgar w ciągu kolejnych lat była wielokrotnie podważana i testowana, aż w końcu wiele badań jednoznacznie potwierdziło, że jest skuteczniejsza niż intuicyjna ocena nawet najbardziej doświadczonych lekarzy. Dziś stała się standardem. A jej wprowadzenie pozwoliło na zoperacjonalizowanie zaawansowanej wiedzy medycznej do poziomu średnio doświadczonego operatora.

Morał z tej historii taki, że czasem potrzeba dziesięciu lat, aby ekspercką wiedzę przełożyć na oczywiste działanie, czyli zoperacjonalizować. Na przeszkodzie stoją czasem nawyki albo przekonanie o wyższości doświadczenia i intuicji nad faktami.

Ignaz Semmelweis zauważył, że damy lekkich obyczajów, które pojawiały się w klinice w Wiedniu, dramatycznie walczyły o to, aby nie trafić do konkurencyjnej placówki medycznej. Desperacko bały się bycia operowanym w tej drugiej ze względu na duże ryzyko śmierci. Postanowił się bliżej przyjrzeć tej sytuacji. Zmierzył statystyki umieralności kobiet i czarno na biały wyszło mu, że coś jest na rzeczy. Jedna z klinik miała regularnie dużo większą przeżywalność pacjentek. Panie negocjowalnego afektu nie mogły się mylić. Przez kilka lat analizował sytuację i odkrył prostą zależność. Gdy lekarz przed zabiegiem umyje ręce, śmiertelność w trakcie operacji spada. Dwadzieścia kolejnych lata zabrało mu przekonanie środowiska lekarskiego ówczesnego Wiednia, do tego rewolucyjnego odkrycia. Powszechnym poglądem było wówczas przekonanie, że dżentelmen rąk nie brudzi. Chirurdzy niefrasobliwie wchodzili na salę operacyjną wprost z sekcji zwłok. (obrazek z Wikipedii)

Druga historia niesie morał taki, że dżentelmen jednak czasem ręce brudzi. A poza tym twarde dane to dopiero początek drogi ku oświeceniu. Na jej trakcie możemy spotkać dżentelmenów, którzy zechcą wsadzić nas do domu wariatów. Semmelweis został zamknięty w szpitalu psychiatrycznym, gdzie wkrótce zmarł na skutek zakażenia wynikłego z pobicia przez sanitariuszy.

Aby zagłębić się w zagadnienia uczenia się organizacyjnego, muszę dokonać podziału zjawisk biznesowych z perspektywy ich powtarzalności. I tak możemy mówić o zdarzeniach:

  • osobliwych – zdarzenia, które mają szansę wydarzyć się raz. A ponieważ wydarzają się raz, to zawsze są niespodzianką.
  • chaotycznych – zdarzenia mające charakter chaotyczny charakteryzują się tym, że niewielkie zmiany stanu początkowego prowadzą do dramatycznie różnych, a przez to zaskakujących konsekwencji.
  • ryzykach powtarzalnych – to są typowe sytuacje projektowe. Myśląc o zarządzaniu ryzykiem, na ogół myślimy o tej kategorii zdarzeń.
  • procesowych – a większość światowego biznesu stara się działać za pomocą takich zdarzeń, które poziom niepewności mają opanowany do minimum.

Zdarzenia osobliwe

Kiedy intensywna burza zniszczyła most na rzece Choluteca, władze postanowiły odbudować go z wyjątkową starannością. Znaleziono wykonawcę z Japonii, który miał doświadczenie w pancernych konstrukcjach. Powstała struktura trwalsza niż ze spiżu. Honduras został ponownie uderzony przez huragan i most przetrwał go bez szwanku. Niestety ani droga, ani rzeka już nie zachowały się w tym samym stanie. Droga została zmyta, a koryto rzeki przesunęło się. Nikt nie był przygotowany na taki splot okoliczności, ani władze Hondurasu, ani firma budowlana, ani rzeka Choluteca. (zdjęcie Wikipedia)

Zdarzenia osobliwe to takie, które przytrafiają się raz. Trudno mówić o ich prawdopodobieństwie, bo nie mamy danych, aby je przewidywać za pomocą statystyki. Statystyka wymaga próby zjawisk. Organizacje na ogól nie przygotowują się na takie sytuacje, chyba, że dostrzegą, że przydarzyły się one innym firmom w przeszłości albo im samym i konsekwencje były wyjątkowo nieprzyjemne.

Zdarzenia chaotyczne

W 1635 roku ruszyła gorączka tulipanowa. Była to pierwsza bańka spekulacyjna w historii ludzkości, a przynajmniej pierwsza tak dobrze udokumentowana. Cena pojedynczej cebulki osiągnęła 300 guldenów, gdy roczna pensja robotnika mogła wynieść 120. Ale potem poszybowała w górę (cena cebulki, nie pensja robotnika, co chyba oczywiste) i osiągnęła 600, 1000, aż w końcu rekordowy Semper Augustus (na tytułowym obrazku) został wylicytowany za 6000 guldenów. Dla porównania Wikipedia podaje, że za 240 guldenów można było kupić 8 prosiaków. Za takie pieniądze można było nabyć statek. Moda na kulturę wschodnią, w połączeniu z wyhodowaniem odmiany kwiatu odpornego na zimno oraz pojawieniem się elementu ryzyka w postaci wirusa TBV, który niszczył uprawiane kwiaty spowodowały pojawienie się zjawiska spekulacji. Nabywcy handlowali prawami do nabycia kwiatów, które jeszcze nie wyrosły, a później prawami do tych praw. Wszystko napędzało się do momentu, gdy w 1937 roku na jednej z aukcji kilka kwiatów nie zostało sprzedanych. To wywołało strach o inwestycję i lawina ruszyła w dół.

O zdarzeniach chaotycznych mówi się czasami, jako o efekcie kuli śniegowej. Albo używa się powiedzonka, że nieszczęścia chodzą parami. Chaos, czyli olbrzymia zmiana konsekwencji wynikła z drobnych zmian w przesłankach, tworzy się często przez koincydencję wielu pozornie niepowiązanych zjawisk. Takie sytuacje pojawiają się na giełdach w postaci baniek spekulacyjnych lub na wojnie, czyli w sytuacji gdy dużo się dzieje dookoła, wielu ludzi podejmuje w tej samej chwili setki decyzji, czasem kierując się emocjami, bo pod presją czasu nie ma miejsca na dogłębne przemyślenie. Prawdopodobnie mało kto się spodziewał, że zabójstwo arcyksięcia Ferdynanda doprowadzi do pierwszej wojny światowej. Trudno się uczyć na bazie takich zdarzeń. Organizacje tworzą plany, które przez analogię do innych sytuacji identyfikują koincydencje, które mogłyby doprowadzić do “podgrzania temperatury”, a w efekcie do znalezienia się na krawędzi chaosu.

Tak było z awarią prądu w Eurobanku w 2005 roku, która zatrzymała wszystkie systemy informatyczne na około dwa tygodnie.  Burza wywołała skoki napięcia, skoki napięcia przepaliły urządzenia w serwerowni, te z kolei uszkodziły komputery. To wydarzenie spowodowało, że przedsiębiorstwo postanowiło się zabezpieczyć, inwestując w dodatkową infrastrukturę.

Ryzyka powtarzalne

W świecie projektów dużo uwagi poświęca się zarządzaniu ryzykiem. Jednak ze wszystkim wymienionych tu ryzykownych sytuacji to właśnie ryzykami powtarzalnymi przede wszystkim organizacje starają się zarządzać. Dlaczego powtarzalnymi ryzykami, bo skoro są powtarzalne, to znaczy, że są istotne. Poza tym skoro są powtarzalne, to możliwe jest oszacowanie ich prawdopodobieństwa i typowych konsekwencji. Znaczna część niespodzianek w projektach ma charakter powtarzalny, a więc można jest mierzyć i w efekcie przygotować się na nie oraz je monitorować. Tak jest na przykład z kompetencjami zespołu, motywacją w firmie, stylem zarządzania zarządu, utartymi ścieżkami komunikacji, prawem, warunkami terenu, ograniczeniami i możliwościami technologii, sposobem podejmowania decyzji przez klienta, strategią konkurencji. Te zjawiska są raczej długotrwałe, a problemem głównym jest nasza nieznajomość ich natury a nie to, że są chaotyczne lub osobliwe.

PMBOK Guide, najbardziej popularna książka o zarządzaniu projektami, setki razy wymienia tzw. czynniki środowiskowe, które wpływają na projekty. Czynniki środowiskowe, które nas zaskakują, bo nie mamy wiedzy o nich, to po prostu ryzyka w projekcie. Więcej o nich w innych moich wpisach: tu i przede wszystkich tutaj.

Zdarzenia procesowe

W końcu najbardziej wdzięczną klasą zjawisk są zdarzenia powtarzalne. Najbardziej optymalnym sposobem organizacji pracy ludzi jest ułożenie jej w powtarzalne sekwencje działań, czyli procesy. Im większa powtarzalność działań, tym większa precyzja wykonywania, niższe koszty, większa kontrolowalność i zdolność do wyciągania wniosków z prac. Niestety nie wszystkie działania da się sprocesowić, co starałem się pokazać na wcześniej wymienionych przykładach.

Idea zarządzania procesami szeroko przyjęła się w biznesie, świadczy o tym chocby popularność podejścia lean, czy six sigma. Nawet obszary tak zmienne, jak projekty próbuje się standaryzować przez wdrażanie metodyk, tu przykładem procesy proponowane przez PMBOK Guide, Prince2, czy Scrum.

Zdarzenia procesowe charakteryzują się tym, że zachowują się podobnie. W podobnym czasie wykonany zostanie otwór w desce, będzie miał podobną średnicę i wykorzysta się do niego te same narzędzia niezależnie od tego, czy wierci się dziś, jutro, czy za rok. Oczywiście w tym obszarze też mamy do czynienia ze zmiennością, jednak jest ona pod kontrolą. W bardziej zaawansowanych przedsiębiorstwach wyznacza się nawet dopuszczalne przedziały zmienności w procesie (chcesz wiedzieć o tym więcej to poszukaj hasła statystyczna kontrola procesów).

Eksperyment

Zróbmy mały eksperyment. Znacie grę kamień-papier-nożyczki. Wejdźcie na ten link i rozegrajcie grę 10 razy. Wystarczy kliknąć w wybrany symbol, a wtedy komputer również wykona swój ruch. Zapamiętajcie, ile razy udało się wam wygrać, procent zwycięstw jest pokazany na górze strony.

A teraz kliknijcie nagłówek “Pokaż wyniki” i przyjrzyjcie się im. Spróbujcie odkryć regułę rządzącą ruchami komputera. Odkryliście ją? To teraz spróbujcie rozegrać kolejne 10 partii. Jeżeli trafnie wpadliście na rozwiązanie, to powinniście wygrać wszystkie kolejne partie.

Wnioski: zauważcie, jak trudno było wpaść na skuteczną strategię, gdy widzieliśmy wynik tylko aktualnej rozgrywki. Ze zdarzeniami w biznesie jest podobnie. Dopóki nie będziemy mieli szansy zaobserwować ogólnej tendencji, polegamy głównie na szacowaniu eksperckim, czyli zgadywaniu. Dopiero, gdy mamy możliwość dostrzec zachowanie się zjawiska przekrojowo, na przestrzeni kilkunastu partii, prawidłowości stają się oczywiste. Niestety w życiu zebranie wyników z kilkunastu partii zajmuje niekiedy parę lat i wymaga żelaznej konsekwencji gromadzenia danych przez ten okres.

Metoda naukowa w biznesie

Aby dojść do prawdy w nauce, nie zgaduje się ekspercko, tylko prowadzi badania. Czasem jest to żmudny proces zajmujący dziesiątki lat. Najdłuższy program badawczy na świecie trwa od ponad 170 lat. Nauka opiera się na stawianiu hipotez, zbieraniu danych i na ich podstawie formułowaniu wniosków. Podobnie w biznesie, posługując się powyższym przykładem gry w kamień-papier-nożyczki, najpierw zbieramy dane, grając. Czasem przegramy, bo taka jest cena eksperymentowania, ale zawsze wygrywamy w wymiarze gromadzonej wiedzy. Jeżeli systematycznie zbieramy wiedzę o kolejnych partiach, to jesteśmy w stanie wyciągnąć ciekawe wnioski. Po 10 rozgrywkach strategia przeciwnika staje się oczywista, zatem możemy sformułować konkluzje, jak powinniśmy grać, aby zawsze wygrywać.

W aspekcie zarządzania można przyznać, że ludzkie zachowanie, które jest największą kopalnią czynników środowiskowych, jest mocno nieprzewidywalne. Znajomy psycholog powiedział mi kiedyś, że jeżeli w eksperymencie społecznym uda się wykazać, że opisuje on 10% zmienności (pozostawiając 90% w obszarze niewiadomego), to już mamy sukces. Obszar ludzki jest trudny do formalnej analizy, ale nie niemożliwy. Google w projekcie Arystoteles przeanalizował, jakie czynniki powoduje, że zespół jest bardziej efektywny od innych. Wnioski, do których doszli badacze można sobie przeczytać u źródła. Ja zaś chciałem poruszyć kwestię metody badawczej.

Najpierw zdefiniowano, czym jest zespół roboczy. Na podstawie tej definicji zidentyfikowano zespoły, które zostaną poddane badaniom. Następnie zaplanowano, jak zostanie przeprowadzony pomiar efektywności. Ustalono, że zmierzy się efektywność z perspektywy menadżera, członka zespołu, lidera oraz realizacji celów. Potem zaplanowano, jakie cechy zespołów będą analizowane i ustalono, jak zebrać o nich dane. W końcu zebrano dane z tych zespołów i ustalono, które z nich były efektywne oraz, jakimi cechami się charakteryzowały. Mając te dane można było dokonać analizy za pomocą “twardych” technik, które dały wiarygodny wynik.

Rzecz jasna istnieją prostsze techniki analityczne niż statystyczna analiza wielowymiarowa, wnioskowanie statystyczne, czy analiza rozkładów. Można na przykład narysować diagram rozproszenia, pokazujący korelację miedzy dwoma czynnikami. Można też wyrysować wykres trendu, albo wspomnianą już kartę kontrolną. Ważne, aby zachować dyscyplinę i nie zgadywać. Dyscyplinę polegającą na tym, że:

  1. Opisujemy problem i stawiamy cel badawczy
  2. Zbieramy dane
  3. Stawiamy hipotezy
  4. Weryfikujemy prawdziwość hipotez
  5. W końcu wyciągamy wnioski
  6. Operacjonalizujemy wiedzę, czyli zamieniamy naukowe wnioski na konkretne praktyki, których powinni przestrzegać pracownicy.

Nieformalne metody uczenia się oraz podsumowanie w kolejnej części artykuły wkrótce…

Zdjęcia pobrane z Wikipedii

Prosto z drukarni pierwsze egzemplarze już u mnie

Prosto z drukarni pierwsze egzemplarze już u mnie

Jeżeli chcesz się dowiedzieć, dlaczego firmy  są jak ryjówki? Dlaczego skuteczność jest ważniejsza od metodyki i dobrych praktyk? I czy wyścigi smoczych łodzi to to samo, co regaty rowerów wodnych? Sięgnij po książkę W tym szaleństwie jest metoda. Oprócz tego dowiesz się z niej, jak wdrożyć w firmie procesy zarządzania projektami, jak podnieść dojrzałość organizacji, aby uzyskać wyższą marżę z projektów i dlaczego istnieją trzy rodzaje marży.

(więcej…)

Zarządzanie projektami w sektorze publicznym na świecie

Zarządzanie projektami w sektorze publicznym na świecie

W latach 60 Kanada przeżywała dynamiczny rozwój gospodarczy. Montreal wzbogacił się wówczas o metro, nowe szybkie drogi, był gospodarzem Expo. Działające wówczas lotnisko doświadczyło dramatyczneog wzrostu ruchu pasażerskiego, co doprowadziło do rozważań na temat budowy nowego, znacznie większego. Rozważano pięć lokalizacji centralnego portu lotniczego i po kilku latach dywagacji wybrano jedną z nich. Port lotniczy Mirabel miał być największy na świecie. Planowano, że zajmie niemal 40 tysięcy hektarów. Dla porównania Okęcie w Warszawie ma 285 hektarów, czyli ponad 100 razy mniej. Miała to być inwestycja, która popchnie region i kraj w nową epokę i spowoduje gigantyczne korzyści gospodarcze. Mirabel jako centralny hub miał zastąpić istniejące lotnisko Montreal-Dorval. (więcej…)

Networking – PMBOK Guide oparty na dowodach

Networking – PMBOK Guide oparty na dowodach

PMBOK Guide wymienia kilkaset technik stosowanych w projektach nazywanych dobrymi praktykami. Czy wszystkie z nich faktycznie są dobre? Czy zostały zweryfikowane w miarodajny sposób? Czy wśród nich znajdują się te, które wprost są kontrproduktywne? Poniższym wpisem rozpoczynam cykl artykułów na temat weryfikowalności naukowej praktyk rozpowszechnionych w zarządzaniu projektami. Bo skoro przykładowo tworzenie harmonogramu jest dobrą praktyką, to dlaczego większość projektów z harmonogramami się spóźnia?

(więcej…)

Zarządzanie wiedzą w projekcie

Zarządzanie wiedzą w projekcie

Wiedza jest ważna. To truizm. Jednak w projektach wiedza ma szczególny wymiar.

Poniżej opiszę, jakie są główne sposoby zarządzania wiedzą w projektach, które można napotkać lub których nie można napotkać, ale zaleca je metodyka.

Dobrze obrazuje to poniższy wykres przyrostu wiedzy w trakcie projektu.

Wiedza w projekcie przyrasta sukcesywnie, im więcej zakresu jest wykonane i im więcej czasu upłynie. Na końcu wiemy zdecydowanie więcej, niż na początku. Główne wyzwanie polega na tym, że większość decyzji podejmujemy na początku, gdy musimy zgadywać.

Drugi aspekt funkcjonowania wiedzy to rosnąca zmienność projektu w czasie, co symbolicznie ilustruje poniższy diagram.

Jeżeli na pionowej osi zaznaczylibyśmy trafność prognoz, na przykład terminu, kosztu, pracochłonności, różnych aspektów jakościowych, a na poziomej czas projektu, to okazałoby się, że błąd prognoz rośnie w czasie. Rośnie aż do sytuacji, gdy projekt wymyka się spod kontroli. W wynika to z faktu, że po drodze pojawia się szereg czynników środowiskowych, które pozostają poza kontrolą oraz z tego, że poprzednie etapy sprzedają swoje problemy następnym. Jeden dzień opóźnienia na etapie planowania, staje się pięcioma albo więcej dniami opóźnienia na etapie odbiorów.

Zatem, w jaki sposób zarządza się wiedzą w projektach w praktyce. Podzieliłbym to na dwa sposoby: formalny i nieformalny.

Formalny to taki, w którym istnieje jakaś procedura, sposób postępowania, której należy przestrzegać. Wiedza projektowa uzyskuje tu namacalną formę. W ramach tego podejścia wyróżniłbym dwie kolejne kategorie: ilościowe oraz jakościowe.

Jakościowe formalne to podejście zalecane przez PRINCE2, PMBOK Guide i oznacza ono tyle, że po projekcie należy siąść i spisać raport poprojektowy. Warto w nim opisać przebieg projektu, wnioski, dobre praktywki, problemy etc. dla potomnych. Takie podejście zakłada, że z projektu na projekt będą gromadziły się raporty, tworząc obszerną bibliotekę. A następnie każdy kolejny kierownik projektu będzie z niej korzystał, aby ustrzec się podobnych błędów. Moim zdaniem to nie działa, ale fajnie brzmi.

Ilościowe formalne to podejście, w którym ktoś z boku przygląda się różnym projektom. Gromadzi dane o nich na wybrany temat. Na przykład, gdy dla firmy ważne jest pilnowanie kosztów, to zbiera dane o planach i wykonaniach kosztów w różnych projektach. Ma je pogrupowane na rozmaite sposoby, jak data, rodzaj klienta, rodzaj kosztu, wielkość, etap, osoba decydująca o koszcie, miejsce i wiele innych. Następnie, gdy taki analityk już uzbiera dość danych, to zaczyna się przez nie przekopywać. Poszukuje powtarzających się zależności i czynników środowiskowych na przestrzeni wielu projektów. Na tej podstawie wyciąga wnioski i proponuje modyfikację procesów projektowych. Przykładowo może ustalić, że koszt materiału A zawsze jest o 10% niższy, gdy zamawia go doświadczony kierownik projektu. To oznacza, że warto by przeszkolić pozostałych kierowników, aby uzyskać oszczędności na poziomie 10%. Takie podejście, moim skromnym zdaniem, może naprawdę świetnie działać. Wymaga niestety dużych ilości danych z projektów oraz sprytnego analityka, który raz na jakiś czas siądzie do nich i zada sobie pytanie “co tu się powtarza?”.

Nieformalne podejście ostatnio stało się popularne pod nazwa retrospektywa. Jednak nie jest to wcale nowa filozofia postępowania. W armiach różnych krajów przykładowo od tysięcy lat istniała praktyka omawiania ostatniej operacji, dzisiaj nazywana After Action Review. w obszarze zarządzania produkcją od kilkudziesięciu lat znany jest termin koła jakości. Tak czy siak, idea, by grupa ludzi jadących na tym samym wózku na chwilę odłożyła narzędzia lub maczugi i zastanowiła się, w jaki sposób zoptymalizować swoją pracę jest atrakcyjna. Wszystko jedno, czy chodzi o większą produktywność kolejnego sprintu, eliminację defektów, czy zabijanie wroga. Moim zdaniem, retrospektywa może być niesłychanie skuteczna.

O tym dlaczego uważam, że formalne jakościowe zarządzanie wiedzą w praktyce słabo działa, a retrospektywa czy analiza danych dobrze, napiszę w kolejnym wpisie.

Ps.

Tematyka zarządzania wiedzą w projektach jest mi szalenie bliska z racji napisanego doktoratu oraz systemu zarządzania wiedzą, który onegdaj projektowałem i koordynowałem realizację w ramach nieistniejącej już firmy Pyton.

Rzecz o kontroli projektów – kolejny fragment książki Project Inc.

Rzecz o kontroli projektów – kolejny fragment książki Project Inc.

Czy stanęliście kiedyś przed wyzwaniem, albo zleceniem szefa pod tytułem “zrób raport z tego projektu, żebym wiedział, o co w nim chodzi”? W organizacjach, w których powszechnie jest stosowany jakiś standard, sprawa jest oczywista. Z archiwum wyjmuje się jakiś stary raport z podobnego projektu, zmienia nazwę, aktualizuje cyferki, wstawia swoje nazwisko i gotowe. Ważne też, aby wstawić aktualną datę, żeby raport wyglądał na autentyczny.

A powaznie mówiąc, gdy mamy standardy naszą wiedzę o projekcie wtłaczamy w ten standard i wysyłamy takiego powerpoint, word, excel, ekran w systemie do zarządzania projektami lub inny rodzaj raportu.

Ale gdy nie dysponujemy standardem, ale patrzymy na owe standardy krytycznie warto wiedzieć, w jaki sposób można monitorować projekty. Poniżej postanowiłem dokonać przegląd typowych metod i posortować je od najmniej wiarygodnych i najprostszych do najbardziej zaawansowanych, ale i dających obiektywne i rzetelne informacje

(więcej…)

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany