Projekt Książka

Projekt Książka

Projekt Książka rozwija się systematycznie. Z dumą ogłaszam, że mam już 3 rozdziały. Udało mi się też opracować strukturę całej powieści. Będzie ona składać się z 7 rozdziałów. Każdy będzie poświęćony innemu czynnikowi generującemu koszty i opóźnienia w projektach.

Pragnę też publicznie podziękować beta testerom, którzy na ochotnika zgłosili się do czytania roboczych wersji tekstów. Otrzymałem tuziny uwag i większość z nich znacząco poprawiła jakość mojego dzieła.

Roboczy tytuł, jaki przyszedł mi do głowy (no dobra Adam podpowiedział) Project Inc. Historia firmy projektowej. Gdyby ktoś miał lepszy pomysł, to oczywiście z przyjemnością wysłucham propozycji.

Mam nadzieję, że do września uda się stworzyć całą treść w wersji conajmniej roboczej. I przez jesień zostanie mi czas na cyzelowanie języka, postaci i zdarzeń.

Efekt śnieżnej zaspy

Efekt śnieżnej zaspy

W samym środku upalnego lipca dobrym pomysłem będzie poruszyć temat o tak mroźnym skojarzeniu, jak śnieżna zaspa. Efekt o tak obrazowej nazwie pojawia się w wielu firmach realizujących regularnie projekty. To mogą być przedsiebiorstwa stricte projektowe, jak i tych, dla których projekty są tylko sposobem na podniesienie efektywności lub wytwarzanie własnych produktów.

(więcej…)

Portfel projektów, czyli jak poukładać firmę, gdy mamy wiele projektów

Portfel projektów, czyli jak poukładać firmę, gdy mamy wiele projektów

Dotąd rozmawialiśmy głównie o realizacji jednego projektu, o roli sponsora, kierownika projektu, podejściu do planowania i kontroli prac. Zdarza się jednak, że projekty jak muchy w lecie, pojawiają się w dużych ilościach. Gdy mamy wiele równoległych przedsięwzięć, dobrze jest podejść do zarządzania nimi w sposób uporządkowany, czyli zarządzać tzw. portfelem projektów. Organizacja portfela ma kilka obszarów, poniżej wymieniono najbardziej typowe z nich:

  • Role,
  • Zasoby,
  • Planowanie,
  • Kontrola.

O tym, czy może się skończyć próba wdrażania uporządkowanego zarządzania portfelem projektów można przeczytać w jednym z poprzednich artykułów.

Role

Projekt potrzebuje sponsora, o czym już rozmawialiśmy w innych wpisach, w przeciwnym wypadku mówimy o syndromie projektu sieroty. Syndrom projektu sieroty, czyli brak aktywnego wsparcia sponsora jest uznawany za jedną z głównych przyczyn niepowodzenia projektów na świecie. I w mojej skromnej opinii, jeżeli zdarzyłoby mi się być odpowiedzialnym jako kierownik projektu za takie przedsięwzięcie, uciekałbym jak płotka przed szczupakiem. Teraz wyobraźmy sobie wiele projektów ze swoimi sponsorami, a okaże się, że sponsor projektu A oprócz nadzoru swojego tematu może dostarczyć zasoby do projektu B i C. Z kolei sponsor projektu B potrzebuje autoryzacji budżetu od sponsora A. Ponieważ sponsorzy to menadżerowie wysokiego szczebla, to zachodzą między nimi liczne zależności decyzyjne. Aby uporać się z decyzjami na temat dostępu do zasobów ludzkich, sprzętowych, pieniężnych, sponsorzy formują grupę roboczą do nadzoru nad wszystkimi projektami, tzw. komitet sterujący.

Gdy taki komitet sterujący powstanie, każdy kierownik projektu zaczyna raportować do całego komitetu, a nie tylko do wybranego sponsora. Czasem, gdy projektów jest więcej, a sponsorzy nie mają ochoty na zbieranie i aktualizowanie danych o projektach, powołują tzw. biuro projektów lub inaczej PMO (ang. project management office).

Z drugiej strony sponsorzy wolą, by projekty choć różne, były prowadzone podobnie. Tak jest łatwiej kontrolować i planować działania firmy. Prawdę mówiąc, z perspektywy sponsora, to projekt wygląda trochę jak kupka monet, którą trzeba spalić w piecu, aby wytopić jeszcze większą kupkę monet. To, co się dzieje w środku, to zdaniem wielu sponsorów tylko chaotyczna bieganina bandy dzieciaków za wspólną piłką.

O ile rola sponsora jest w miarę jednoznacznie określona, to w zależności od typu organizacji, w której pracujemy, pozostałe rolę mogą mieć różne zakresy kompetencji. Przykładowo kierownik projektu może być z jednej strony asystentem organizującym sale spotkań i spisującym notatki, a z drugiej strony może pełnić funkcje równe dyrektorom i odpowiadać w imieniu firmy za cały kontrakt z klientem. Najlepiej o definicję roli spytać sponsora. Dla uproszczenia PMBOK Guide definiuje pięć typowych struktur firm od funkcjonalnych, przez macierzowe słabe, zrównoważone i silne, po projektowe. Warto najpierw ustalić, w jakiej firmie pracujemy, aby odkryć, kim jesteśmy jako kierownik projektu lub lider zespołu.

W kolejnych wpisach postaram się przybliżyć drogę do zorganizowania prac nad projektami w firmie oraz zaplanowania rocznej planu portfela, tzw. action planu.

Praktyczne podejścia do metodyki

Praktyczne podejścia do metodyki

Standardy opisujące dojrzałość organizacji przedstawiają modelowe podejścia do doskonalenia sposobu zarządzania projektami. Jednak praktyka bardzo często jest dość odmienna. Poniżej przytaczam zjawiska, jakie miałem przyjemność obserwować w różnych firmach dotyczące tego, mniej efektywnie wdrażać dobre praktyki prowadzenia projektów.

(więcej…)

Zarządzanie portfelem projektów w prostych 6 krokach

Zarządzanie portfelem projektów w prostych 6 krokach

Czasem firma dostrzega, że pracownicy muszą łączyć się w zespoły, by razem współpracować, aby osiągnąć bardziej złożone zadania. Ostatnio zainspirowała mnie dyskusja w trakcie jednego ze szkoleń, która szybko pobiegła w kierunku odpowiedzi na pytanie “jak poradzić sobie w sytuacji, gdy ludzie realizują wiele projektów i bieżących zadań?”

Poniżej przedstawiam maksymalnie uproszczone podejście, które pomaga zacząć układanie projektów w portfel. W kilku prostych krokach opisuję podstawowe działania, które warto wykonać, aby projekty spóźniały się mniej, ludzie byli bardziej efektywni, a manna lała się z nieba.

(więcej…)

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany