utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Wspólnie z grupą zapaleńców podjęliśmy się kilka la temu wyzwania polegającego na spisaniu dobrych praktyk zarządzania projektami, programami i portfelem, które mogłyby być stosowane w administracji publicznej.
Początkowo inicjatywa była prowadzona pod egidą Biura Monitorowania Portfela w Ministerstwie Rozwoju, ale potem została wraz z tym biurem przeniesiona do Kancelarii Prezesa Rady Ministrów.
Zakres inicjatywy realizowanej pod egidą KPRM obejmował napisanie trzech rekomendacji, które być może w przyszłości rozwiną się do standardu: dla projektów, programów i biur portfeli projektów. Dodatkowo jej częścią miał być podręcznik, które stałem się autorem. Podręcznik wyszedł pod nazwą Przewodnik po zarządzaniu.
Wierzę, że tylko chwilowo jestem wyłącznym autorem tej książki, bowiem zamysł strategiczny jest taki, aby powołać komitet autorów, którzy wkrótce zajmą się pisaniem drugiej edycji tego podręcznika. Z mojej perspektywy najważniejsze jest to, aby powyższe pozycje żyły, rozwijały się, były stosowane w praktyce i stały się wspólną własnością. Być może dzięki nim będziemy marnowali nieco mniej pieniędzy na projekty „sasinowe”.
Wszystkie te dokumenty dostępne są w postaci elektronicznej za darmo. Zapraszam zatem do korzystania.
Tu możecie znaleźć wspomniane dokumenty: https://www.gov.pl/web/zarzadzanie-projektami/materialy-do-pobrania
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
W latach 60 Kanada przeżywała dynamiczny rozwój gospodarczy. Montreal wzbogacił się wówczas o metro, nowe szybkie drogi, był gospodarzem Expo. Działające wówczas lotnisko doświadczyło dramatycznego wzrostu ruchu pasażerskiego, co doprowadziło do rozważań na temat budowy nowego, znacznie większego. Rozważano pięć lokalizacji centralnego portu lotniczego i po kilku latach dywagacji wybrano jedną z nich. Port lotniczy Mirabel miał być największy na świecie. Planowano, że zajmie niemal 40 tysięcy hektarów. Dla porównania Okęcie w Warszawie ma 285 hektarów, czyli ponad 100 razy mniej. Miała to być inwestycja, która popchnie region i kraj w nową epokę i spowoduje gigantyczne korzyści gospodarcze. Mirabel jako centralny hub miał zastąpić istniejące lotnisko Montreal-Dorval. (więcej…)
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Projekt Książka rozwija się systematycznie. Z dumą ogłaszam, że mam już 3 rozdziały. Udało mi się też opracować strukturę całej powieści. Będzie ona składać się z 7 rozdziałów. Każdy będzie poświęćony innemu czynnikowi generującemu koszty i opóźnienia w projektach.
Pragnę też publicznie podziękować beta testerom, którzy na ochotnika zgłosili się do czytania roboczych wersji tekstów. Otrzymałem tuziny uwag i większość z nich znacząco poprawiła jakość mojego dzieła.
Roboczy tytuł, jaki przyszedł mi do głowy (no dobra Adam podpowiedział) Project Inc. Historia firmy projektowej. Gdyby ktoś miał lepszy pomysł, to oczywiście z przyjemnością wysłucham propozycji.
Mam nadzieję, że do września uda się stworzyć całą treść w wersji conajmniej roboczej. I przez jesień zostanie mi czas na cyzelowanie języka, postaci i zdarzeń.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
W samym środku upalnego lipca dobrym pomysłem będzie poruszyć temat o tak mroźnym skojarzeniu, jak śnieżna zaspa. Efekt o tak obrazowej nazwie pojawia się w wielu firmach realizujących regularnie projekty. To mogą być przedsiebiorstwa stricte projektowe, jak i tych, dla których projekty są tylko sposobem na podniesienie efektywności lub wytwarzanie własnych produktów.
(więcej…)
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Dostępna jest rozszerzona wersja naszej książki o zarządzaniu portfelem projektów. Aktualna wersja zawiera 32 strony na temat planowania i kontroli wielu projektów naraz. Przydatne treści dla menadżerów biur projektów, analityków, kierowników programów i projektów.
Do pobrania za darmo z naszej witryny.
utworzone przez Marcin Żmigrodzki
Dotąd rozmawialiśmy głównie o realizacji jednego projektu, o roli sponsora, kierownika projektu, podejściu do planowania i kontroli prac. Zdarza się jednak, że projekty jak muchy w lecie, pojawiają się w dużych ilościach. Gdy mamy wiele równoległych przedsięwzięć, dobrze jest podejść do zarządzania nimi w sposób uporządkowany, czyli zarządzać tzw. portfelem projektów. Organizacja portfela ma kilka obszarów, poniżej wymieniono najbardziej typowe z nich:
- Role,
- Zasoby,
- Planowanie,
- Kontrola.
O tym, czy może się skończyć próba wdrażania uporządkowanego zarządzania portfelem projektów można przeczytać w jednym z poprzednich artykułów.
Role
Projekt potrzebuje sponsora, o czym już rozmawialiśmy w innych wpisach, w przeciwnym wypadku mówimy o syndromie projektu sieroty. Syndrom projektu sieroty, czyli brak aktywnego wsparcia sponsora jest uznawany za jedną z głównych przyczyn niepowodzenia projektów na świecie. I w mojej skromnej opinii, jeżeli zdarzyłoby mi się być odpowiedzialnym jako kierownik projektu za takie przedsięwzięcie, uciekałbym jak płotka przed szczupakiem. Teraz wyobraźmy sobie wiele projektów ze swoimi sponsorami, a okaże się, że sponsor projektu A oprócz nadzoru swojego tematu może dostarczyć zasoby do projektu B i C. Z kolei sponsor projektu B potrzebuje autoryzacji budżetu od sponsora A. Ponieważ sponsorzy to menadżerowie wysokiego szczebla, to zachodzą między nimi liczne zależności decyzyjne. Aby uporać się z decyzjami na temat dostępu do zasobów ludzkich, sprzętowych, pieniężnych, sponsorzy formują grupę roboczą do nadzoru nad wszystkimi projektami, tzw. komitet sterujący.
Gdy taki komitet sterujący powstanie, każdy kierownik projektu zaczyna raportować do całego komitetu, a nie tylko do wybranego sponsora. Czasem, gdy projektów jest więcej, a sponsorzy nie mają ochoty na zbieranie i aktualizowanie danych o projektach, powołują tzw. biuro projektów lub inaczej PMO (ang. project management office).
Z drugiej strony sponsorzy wolą, by projekty choć różne, były prowadzone podobnie. Tak jest łatwiej kontrolować i planować działania firmy. Prawdę mówiąc, z perspektywy sponsora, to projekt wygląda trochę jak kupka monet, którą trzeba spalić w piecu, aby wytopić jeszcze większą kupkę monet. To, co się dzieje w środku, to zdaniem wielu sponsorów tylko chaotyczna bieganina bandy dzieciaków za wspólną piłką.
O ile rola sponsora jest w miarę jednoznacznie określona, to w zależności od typu organizacji, w której pracujemy, pozostałe rolę mogą mieć różne zakresy kompetencji. Przykładowo kierownik projektu może być z jednej strony asystentem organizującym sale spotkań i spisującym notatki, a z drugiej strony może pełnić funkcje równe dyrektorom i odpowiadać w imieniu firmy za cały kontrakt z klientem. Najlepiej o definicję roli spytać sponsora. Dla uproszczenia PMBOK Guide definiuje pięć typowych struktur firm od funkcjonalnych, przez macierzowe słabe, zrównoważone i silne, po projektowe. Warto najpierw ustalić, w jakiej firmie pracujemy, aby odkryć, kim jesteśmy jako kierownik projektu lub lider zespołu.
W kolejnych wpisach postaram się przybliżyć drogę do zorganizowania prac nad projektami w firmie oraz zaplanowania rocznej planu portfela, tzw. action planu.
