Symulator ryzyk gotowy!

Symulator ryzyk gotowy!

Nurtowało Was, o co chodzi z tym wykresem Tornado albo metodą Monte Carlo? Zastanawialiście się, dlaczego PMBOK® Guide proponuje dwa procesy analizy ryzyk: jakościowy i ilościowy? A może chcieliście zobaczyć, jaki jest wpływ redukcji zmienności czynnika środowiskowego na budżet projektu? Czy też sen z oczu spędzało Wam, w jaki sposób można uczyć się na przykładzie wcześniejszych projektów? Pomocą w odpowiedzi na te pytania służy nasz symulator ryzyk.

Po kilkunastu dniach pracy uporaliśmy się z symulatorem ryzyk. Jego premiera nastąpi w trakcie konferencji TechRisk we Wrocławiu. Oczywiście też zaczniemy go wykorzystywać w ramach naszych szkoleń z ryzyk.

Symulator został skonstruowany w postaci gry, w której wcielamy się w kierownika projektów. Jego zadaniem jest zarobić, jak najwięcej na ryzykownych projektach. Źródłem ryzyk są zatrudnieni ludzie. A dokładniej niepewność wycen ich zadań.

Symulator oferuje wiele funkcji:

  • Samouczek
  • Możliwość grania na 4 poziomach trudności
  • Obserwacja postępu projektu na wykresie Gantta
  • Błędy estymacji członków zespołu
  • Zarządzanie marżą projektu
  • Monitorowanie efektywności trafień z ceną projektu
  • Możliwość zebrania danych o błędach estymacji i ręcznego przeanalizowania
  • Oparcie błędów estymacji każdego członka zespołu na średniej i rozrzucie
  • Możliwość kupowania przeciwdziałań redukujących błędy estymacji zadań
  • Analiza rentowności projektów
  • Wykres Tornado dla estymacji zespołu projektowego
  • Wykres Monte Carlo
  • Ocena efektywności gracza
  • Ranking
  • Lista dyskusyjna
  • Wielojęzyczność

Możecie pograć na symulatorze pod adresem: https://risk.octigo.pl.

Cały czas testujemy symulator ryzyk w projektach i czyścimy go z błędów, dlatego pozostawiamy jeszcze status Beta w tytule. Jeżeli macie propozycje odnośnie jego dalszego rozwoju, albo chcielibyście zgłosić błąd, to w ramach tej aplikacji utworzyliśmy prostą listę dyskusyjną.

PMBOK, PMP, PMI-ACP, CAPM, PMI-RMP, PMI-SP, PgMP, PfMP, PBA are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

Nowy symulator zarządzania ryzykiem

Nowy symulator zarządzania ryzykiem

Z dumą prezentujemy prototyp naszego najnowszego symulator zarządzania ryzykami w projektach. Symulator ryzyk już dawno chodził za nami, a zaproszenie na konferencję Techrisk tylko sprowokowało nas do przyśpieszenia prac nad nim.

Symulator jest narzędziem szkoleniowym pomagającym zilustrować zagadnienia ilościowego zarządzania ryzykiem w projektach.

Symulatorem możecie pobawić się pod adresem: https://risk.octigo.pl/. Pamiętajcie, że jest to jeszcze wersja w trakcie rozwoju. Zamierzamy dodać do niej analizę metodą Monte Carlo i diagramy prezentujące rozkłady ryzyk, a także urozmacić rozgrywkę za pomocą losowych zdarzeń, rankingu.

Sposób korzystania z symulatora:

  1. Celem gry jest zarobić, jak najwięcej na realizacji projektów. Zarabiasz, gdy zaoferowana cena projektu jest wyższa od rzeczywistych kosztów, ale o nie więcej niż 40%. Jeżeli zaoferujesz za niską cenę, twoje koszty mogą okazać się wyższe niż przychody. Gdy zaś zażądasz za dużo, możesz przegrać kontrakt i ponieść koszty utrzymania pracowników bez zarobku.
  2. Twoi pracownicy wyceniają zadania w projekcie, jednak popełniają błędy. Jedni są przesadni optymistyczni, a inni pesymistyczni. Niestety ty nie wiesz, kto jest kim.
  3. W toku kolejnych projektów musisz ustalić, kto w jakim zakresie generuje ryzyka estymacji zadań i dopasować swoje oferty.
  4. Przed uruchomieniem projektu może przejrzeć estymacje. Możesz też zobaczyć, jak będzie zmieniał się harmonogram i koszt przy różnych założeniach, np. że projekt realizują sami niepoprawni optymiści.
  5. Po wpisaniu ceny kontraktu i terminu kliknij button uruchamiający projekt. Zobaczysz wtedy, jakie wyceny dali twoi ludzie.
  6. Gdy projekt się skończy, symulator pokaże ci twój zysk oraz rzeczywisty koszt i termin.
  7. Na dole strony będziesz miał dostępną tabelkę z szacowaną pracą zadań i faktycznym wykonaniem. Skopiuj ją do arkusza kalkulacyjnego i przeanalizuj. Możesz na przykład wyciągnąć średnią, policzyć przeciętny błąd estymacji, narysować wykres rozkładu losowego, policzyć korelacje, itp. Daj sobie kilka minut czasu na przeanalizowanie tych danych.
  8. Po przeanalizowaniu zachowań pracowników uruchom kolejny projekt. Na podstawie wniosków z poprzedniego oceń swoich ludzi i znowu zaproponuj cenę oraz termin realizacji.
  9. Możesz grać dowolnie długo. Symulator będzie ci pokazywał tabelkę z wynikami twoich projektów oraz liczył zysk firmy.
  10. Gdy z projektu na projekt rośnie marża, wygrywasz, bo opanowujesz ryzyka związane z zasobami. Gdy rośnie marża, to zarabiasz coraz więcej.

Miłej zabawy.

Zmienność i uczenie się w biznesie część 1

Zmienność i uczenie się w biznesie część 1

Im bardziej rzeczywistość nam ucieka do przodu, tym mniej o niej wiemy. Im mniej wiemy, tym częściej podejmujemy błędne decyzje. A jeżeli nawet czasem są trafne, to nie zawsze potrafimy wyjaśnić, dlaczego tym razem się udało. Tym jest właśnie ryzyko – niepewnością wynikającą z naszej niewiedzy, albo… ignorowania oczywistych faktów.

Dlaczego rzeczywistość ucieka nam do przodu? Bowiem konkurencja rywalizuje o względy klientów, coś o tym wie były zarząd Polaroida, Kodaka, albo Atari. Albo dlatego, że klienci zmieniają swoje oczekiwania urzeczeni nowymi możliwościami produktów i usług. Zatem firmy muszą sobie odpowiedzieć, jak blisko krawędzi wulkanu zamierzają kroczyć. Te zbyt bezpieczne mogą stoczyć się w jedną stronę, a te zbyt brawurowe w drugą. To się fachowo nazywa apetytem na ryzyko. Przekonał się o tym boleśnie Lehman Brothers.

Zaproszenie na seminarium organizowane we Wrocławiu przez Moderatora zmusiło mnie do zastanowienia się, czy mam, o czym opowiadać. Pretekstem spotkania się była premiera mojej książki W tym szaleństwie jest metoda, ale trzeba było przekazać choć odrobinę merytoryki. I wtedy przypomniałem sobie dyskusję na temat tego, czy jedna osoba jest w stanie dokonać zmiany w funkcjonowaniu organizacji. Rozwijając tamtą myśl, czy każdy z nas może poruszyć firmę, czy ma taką moc. Moja teza głosiła, że nie bardzo. A wynikało to z natury zjawisk, które występują w biznesie. Natury, która powoduje, iż te zjawiska raczej dążą do pewnego środka, bo charakteryzują się wysoką powtarzalnością.

I stąd było już blisko do zbudowania pomostu z ryzykiem w działalności gospodarczej. Tak powstał wywód na temat sposobów uczenia się organizacji i powiązania ich z różnymi typami zjawisk. Ten wywów z kolei postanowiłem przedstawić w postaci niniejszego artykułu.

Organizacje, a właściwie ludzie w organizacjach, uczą się w sposób:

  • Formalny
  • Nieformalny

To najprostszy podział, jaki przyszedł mi do głowy, ale wbrew pozorom jest w nim sporo rozsądku.

Formalne metody uczenia się

Najbardziej oczywiste to po prostu szkolenie i czytanie książek i dlatego pominę je tutaj. Dużo mniej oczywiste są metody poznawania rzeczywistości metodą badawczą.

Virginia Apgar (więcej na ten temat w innym wpisie) została kiedyś zapytana przez swojego asystenta, skąd wie, że noworodek wymaga pomocy medycznej w podjęciu funkcji życiowych. To ją do zastanowienia się, czy faktycznie nie dałoby się wyekstrahować zbioru prostych zasad, które pomogłyby personelowi medycznemu na całym świecie w trafniejszym diagnozowaniu nowonarodzonych dzieci. Dziesięć lat później opublikowała swoją skalę pomiaru kondycji. Skala Apgar w ciągu kolejnych lat była wielokrotnie podważana i testowana, aż w końcu wiele badań jednoznacznie potwierdziło, że jest skuteczniejsza niż intuicyjna ocena nawet najbardziej doświadczonych lekarzy. Dziś stała się standardem. A jej wprowadzenie pozwoliło na zoperacjonalizowanie zaawansowanej wiedzy medycznej do poziomu średnio doświadczonego operatora.

Morał z tej historii taki, że czasem potrzeba dziesięciu lat, aby ekspercką wiedzę przełożyć na oczywiste działanie, czyli zoperacjonalizować. Na przeszkodzie stoją czasem nawyki albo przekonanie o wyższości doświadczenia i intuicji nad faktami.

Ignaz Semmelweis zauważył, że damy lekkich obyczajów, które pojawiały się w klinice w Wiedniu, dramatycznie walczyły o to, aby nie trafić do konkurencyjnej placówki medycznej. Desperacko bały się bycia operowanym w tej drugiej ze względu na duże ryzyko śmierci. Postanowił się bliżej przyjrzeć tej sytuacji. Zmierzył statystyki umieralności kobiet i czarno na biały wyszło mu, że coś jest na rzeczy. Jedna z klinik miała regularnie dużo większą przeżywalność pacjentek. Panie negocjowalnego afektu nie mogły się mylić. Przez kilka lat analizował sytuację i odkrył prostą zależność. Gdy lekarz przed zabiegiem umyje ręce, śmiertelność w trakcie operacji spada. Dwadzieścia kolejnych lata zabrało mu przekonanie środowiska lekarskiego ówczesnego Wiednia, do tego rewolucyjnego odkrycia. Powszechnym poglądem było wówczas przekonanie, że dżentelmen rąk nie brudzi. Chirurdzy niefrasobliwie wchodzili na salę operacyjną wprost z sekcji zwłok. (obrazek z Wikipedii)

Druga historia niesie morał taki, że dżentelmen jednak czasem ręce brudzi. A poza tym twarde dane to dopiero początek drogi ku oświeceniu. Na jej trakcie możemy spotkać dżentelmenów, którzy zechcą wsadzić nas do domu wariatów. Semmelweis został zamknięty w szpitalu psychiatrycznym, gdzie wkrótce zmarł na skutek zakażenia wynikłego z pobicia przez sanitariuszy.

Aby zagłębić się w zagadnienia uczenia się organizacyjnego, muszę dokonać podziału zjawisk biznesowych z perspektywy ich powtarzalności. I tak możemy mówić o zdarzeniach:

  • osobliwych – zdarzenia, które mają szansę wydarzyć się raz. A ponieważ wydarzają się raz, to zawsze są niespodzianką.
  • chaotycznych – zdarzenia mające charakter chaotyczny charakteryzują się tym, że niewielkie zmiany stanu początkowego prowadzą do dramatycznie różnych, a przez to zaskakujących konsekwencji.
  • ryzykach powtarzalnych – to są typowe sytuacje projektowe. Myśląc o zarządzaniu ryzykiem, na ogół myślimy o tej kategorii zdarzeń.
  • procesowych – a większość światowego biznesu stara się działać za pomocą takich zdarzeń, które poziom niepewności mają opanowany do minimum.

Zdarzenia osobliwe

Kiedy intensywna burza zniszczyła most na rzece Choluteca, władze postanowiły odbudować go z wyjątkową starannością. Znaleziono wykonawcę z Japonii, który miał doświadczenie w pancernych konstrukcjach. Powstała struktura trwalsza niż ze spiżu. Honduras został ponownie uderzony przez huragan i most przetrwał go bez szwanku. Niestety ani droga, ani rzeka już nie zachowały się w tym samym stanie. Droga została zmyta, a koryto rzeki przesunęło się. Nikt nie był przygotowany na taki splot okoliczności, ani władze Hondurasu, ani firma budowlana, ani rzeka Choluteca. (zdjęcie Wikipedia)

Zdarzenia osobliwe to takie, które przytrafiają się raz. Trudno mówić o ich prawdopodobieństwie, bo nie mamy danych, aby je przewidywać za pomocą statystyki. Statystyka wymaga próby zjawisk. Organizacje na ogól nie przygotowują się na takie sytuacje, chyba, że dostrzegą, że przydarzyły się one innym firmom w przeszłości albo im samym i konsekwencje były wyjątkowo nieprzyjemne.

Zdarzenia chaotyczne

W 1635 roku ruszyła gorączka tulipanowa. Była to pierwsza bańka spekulacyjna w historii ludzkości, a przynajmniej pierwsza tak dobrze udokumentowana. Cena pojedynczej cebulki osiągnęła 300 guldenów, gdy roczna pensja robotnika mogła wynieść 120. Ale potem poszybowała w górę (cena cebulki, nie pensja robotnika, co chyba oczywiste) i osiągnęła 600, 1000, aż w końcu rekordowy Semper Augustus (na tytułowym obrazku) został wylicytowany za 6000 guldenów. Dla porównania Wikipedia podaje, że za 240 guldenów można było kupić 8 prosiaków. Za takie pieniądze można było nabyć statek. Moda na kulturę wschodnią, w połączeniu z wyhodowaniem odmiany kwiatu odpornego na zimno oraz pojawieniem się elementu ryzyka w postaci wirusa TBV, który niszczył uprawiane kwiaty spowodowały pojawienie się zjawiska spekulacji. Nabywcy handlowali prawami do nabycia kwiatów, które jeszcze nie wyrosły, a później prawami do tych praw. Wszystko napędzało się do momentu, gdy w 1937 roku na jednej z aukcji kilka kwiatów nie zostało sprzedanych. To wywołało strach o inwestycję i lawina ruszyła w dół.

O zdarzeniach chaotycznych mówi się czasami, jako o efekcie kuli śniegowej. Albo używa się powiedzonka, że nieszczęścia chodzą parami. Chaos, czyli olbrzymia zmiana konsekwencji wynikła z drobnych zmian w przesłankach, tworzy się często przez koincydencję wielu pozornie niepowiązanych zjawisk. Takie sytuacje pojawiają się na giełdach w postaci baniek spekulacyjnych lub na wojnie, czyli w sytuacji gdy dużo się dzieje dookoła, wielu ludzi podejmuje w tej samej chwili setki decyzji, czasem kierując się emocjami, bo pod presją czasu nie ma miejsca na dogłębne przemyślenie. Prawdopodobnie mało kto się spodziewał, że zabójstwo arcyksięcia Ferdynanda doprowadzi do pierwszej wojny światowej. Trudno się uczyć na bazie takich zdarzeń. Organizacje tworzą plany, które przez analogię do innych sytuacji identyfikują koincydencje, które mogłyby doprowadzić do “podgrzania temperatury”, a w efekcie do znalezienia się na krawędzi chaosu.

Tak było z awarią prądu w Eurobanku w 2005 roku, która zatrzymała wszystkie systemy informatyczne na około dwa tygodnie.  Burza wywołała skoki napięcia, skoki napięcia przepaliły urządzenia w serwerowni, te z kolei uszkodziły komputery. To wydarzenie spowodowało, że przedsiębiorstwo postanowiło się zabezpieczyć, inwestując w dodatkową infrastrukturę.

Ryzyka powtarzalne

W świecie projektów dużo uwagi poświęca się zarządzaniu ryzykiem. Jednak ze wszystkim wymienionych tu ryzykownych sytuacji to właśnie ryzykami powtarzalnymi przede wszystkim organizacje starają się zarządzać. Dlaczego powtarzalnymi ryzykami, bo skoro są powtarzalne, to znaczy, że są istotne. Poza tym skoro są powtarzalne, to możliwe jest oszacowanie ich prawdopodobieństwa i typowych konsekwencji. Znaczna część niespodzianek w projektach ma charakter powtarzalny, a więc można jest mierzyć i w efekcie przygotować się na nie oraz je monitorować. Tak jest na przykład z kompetencjami zespołu, motywacją w firmie, stylem zarządzania zarządu, utartymi ścieżkami komunikacji, prawem, warunkami terenu, ograniczeniami i możliwościami technologii, sposobem podejmowania decyzji przez klienta, strategią konkurencji. Te zjawiska są raczej długotrwałe, a problemem głównym jest nasza nieznajomość ich natury a nie to, że są chaotyczne lub osobliwe.

PMBOK Guide, najbardziej popularna książka o zarządzaniu projektami, setki razy wymienia tzw. czynniki środowiskowe, które wpływają na projekty. Czynniki środowiskowe, które nas zaskakują, bo nie mamy wiedzy o nich, to po prostu ryzyka w projekcie. Więcej o nich w innych moich wpisach: tu i przede wszystkich tutaj.

Zdarzenia procesowe

W końcu najbardziej wdzięczną klasą zjawisk są zdarzenia powtarzalne. Najbardziej optymalnym sposobem organizacji pracy ludzi jest ułożenie jej w powtarzalne sekwencje działań, czyli procesy. Im większa powtarzalność działań, tym większa precyzja wykonywania, niższe koszty, większa kontrolowalność i zdolność do wyciągania wniosków z prac. Niestety nie wszystkie działania da się sprocesowić, co starałem się pokazać na wcześniej wymienionych przykładach.

Idea zarządzania procesami szeroko przyjęła się w biznesie, świadczy o tym chocby popularność podejścia lean, czy six sigma. Nawet obszary tak zmienne, jak projekty próbuje się standaryzować przez wdrażanie metodyk, tu przykładem procesy proponowane przez PMBOK Guide, Prince2, czy Scrum.

Zdarzenia procesowe charakteryzują się tym, że zachowują się podobnie. W podobnym czasie wykonany zostanie otwór w desce, będzie miał podobną średnicę i wykorzysta się do niego te same narzędzia niezależnie od tego, czy wierci się dziś, jutro, czy za rok. Oczywiście w tym obszarze też mamy do czynienia ze zmiennością, jednak jest ona pod kontrolą. W bardziej zaawansowanych przedsiębiorstwach wyznacza się nawet dopuszczalne przedziały zmienności w procesie (chcesz wiedzieć o tym więcej to poszukaj hasła statystyczna kontrola procesów).

Eksperyment

Zróbmy mały eksperyment. Znacie grę kamień-papier-nożyczki. Wejdźcie na ten link i rozegrajcie grę 10 razy. Wystarczy kliknąć w wybrany symbol, a wtedy komputer również wykona swój ruch. Zapamiętajcie, ile razy udało się wam wygrać, procent zwycięstw jest pokazany na górze strony.

A teraz kliknijcie nagłówek “Pokaż wyniki” i przyjrzyjcie się im. Spróbujcie odkryć regułę rządzącą ruchami komputera. Odkryliście ją? To teraz spróbujcie rozegrać kolejne 10 partii. Jeżeli trafnie wpadliście na rozwiązanie, to powinniście wygrać wszystkie kolejne partie.

Wnioski: zauważcie, jak trudno było wpaść na skuteczną strategię, gdy widzieliśmy wynik tylko aktualnej rozgrywki. Ze zdarzeniami w biznesie jest podobnie. Dopóki nie będziemy mieli szansy zaobserwować ogólnej tendencji, polegamy głównie na szacowaniu eksperckim, czyli zgadywaniu. Dopiero, gdy mamy możliwość dostrzec zachowanie się zjawiska przekrojowo, na przestrzeni kilkunastu partii, prawidłowości stają się oczywiste. Niestety w życiu zebranie wyników z kilkunastu partii zajmuje niekiedy parę lat i wymaga żelaznej konsekwencji gromadzenia danych przez ten okres.

Metoda naukowa w biznesie

Aby dojść do prawdy w nauce, nie zgaduje się ekspercko, tylko prowadzi badania. Czasem jest to żmudny proces zajmujący dziesiątki lat. Najdłuższy program badawczy na świecie trwa od ponad 170 lat. Nauka opiera się na stawianiu hipotez, zbieraniu danych i na ich podstawie formułowaniu wniosków. Podobnie w biznesie, posługując się powyższym przykładem gry w kamień-papier-nożyczki, najpierw zbieramy dane, grając. Czasem przegramy, bo taka jest cena eksperymentowania, ale zawsze wygrywamy w wymiarze gromadzonej wiedzy. Jeżeli systematycznie zbieramy wiedzę o kolejnych partiach, to jesteśmy w stanie wyciągnąć ciekawe wnioski. Po 10 rozgrywkach strategia przeciwnika staje się oczywista, zatem możemy sformułować konkluzje, jak powinniśmy grać, aby zawsze wygrywać.

W aspekcie zarządzania można przyznać, że ludzkie zachowanie, które jest największą kopalnią czynników środowiskowych, jest mocno nieprzewidywalne. Znajomy psycholog powiedział mi kiedyś, że jeżeli w eksperymencie społecznym uda się wykazać, że opisuje on 10% zmienności (pozostawiając 90% w obszarze niewiadomego), to już mamy sukces. Obszar ludzki jest trudny do formalnej analizy, ale nie niemożliwy. Google w projekcie Arystoteles przeanalizował, jakie czynniki powoduje, że zespół jest bardziej efektywny od innych. Wnioski, do których doszli badacze można sobie przeczytać u źródła. Ja zaś chciałem poruszyć kwestię metody badawczej.

Najpierw zdefiniowano, czym jest zespół roboczy. Na podstawie tej definicji zidentyfikowano zespoły, które zostaną poddane badaniom. Następnie zaplanowano, jak zostanie przeprowadzony pomiar efektywności. Ustalono, że zmierzy się efektywność z perspektywy menadżera, członka zespołu, lidera oraz realizacji celów. Potem zaplanowano, jakie cechy zespołów będą analizowane i ustalono, jak zebrać o nich dane. W końcu zebrano dane z tych zespołów i ustalono, które z nich były efektywne oraz, jakimi cechami się charakteryzowały. Mając te dane można było dokonać analizy za pomocą “twardych” technik, które dały wiarygodny wynik.

Rzecz jasna istnieją prostsze techniki analityczne niż statystyczna analiza wielowymiarowa, wnioskowanie statystyczne, czy analiza rozkładów. Można na przykład narysować diagram rozproszenia, pokazujący korelację miedzy dwoma czynnikami. Można też wyrysować wykres trendu, albo wspomnianą już kartę kontrolną. Ważne, aby zachować dyscyplinę i nie zgadywać. Dyscyplinę polegającą na tym, że:

  1. Opisujemy problem i stawiamy cel badawczy
  2. Zbieramy dane
  3. Stawiamy hipotezy
  4. Weryfikujemy prawdziwość hipotez
  5. W końcu wyciągamy wnioski
  6. Operacjonalizujemy wiedzę, czyli zamieniamy naukowe wnioski na konkretne praktyki, których powinni przestrzegać pracownicy.

Nieformalne metody uczenia się oraz podsumowanie w kolejnej części artykuły wkrótce…

Zdjęcia pobrane z Wikipedii

Od jakościowego do ilościowego zarządzania ryzykiem, czyli o czym jest Mistrz i Małgorzata

Na początek krótkie ćwiczenie, do którego potrzebnych będzie kilka osób. Poproś znajomych, np. członków twojego zespołu, aby zastanowili się chwilę nad ryzykami w projekcie. Jakie zwykle napotykają, co jest typową niespodzianką. Następnie poproś, aby niezależnie od siebie podali prawdopodobieństwo ryzyka z kategorii “duże”. Ważne, aby udzielili odpowiedzi niezależnie od siebie. Możesz nawet przejść się po nich indywidualnie. Sam najpierw udziel odpowiedzi na to pytanie: Jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka średniego?

Z wyceną ryzyk przez różnych ludzi jest trochę tak, jak z recenzowaniem książki przez różnych recenzentów. Przy czym każdy z nich przeczytał tylko jedną, przypadkową stronę, np Mistrz i Małgorzata. (więcej…)

Poziomy zarządzania ryzykiem

Niedawne rozmowy na szkoleniach zainspirowały mnie to przemyśleń na temat tego, jak zarządza się ryzykiem w organizacjach. Temat jest o tyle ciekawy, że podstawy teoretyczne przekazać bardzo łatwo (6 procesów w PMBOK, kilka technik i terminów), intuicyjnie uczestnicy projektów rozumieją to po swojemu, a wdrożyć praktycznie właściwe podejście jest bardzo trudno. Sam próbowałem i kilkukrotnie poległem.

Aby przekonać się, jak duży jest dystans miedzy teorią, a właściwym rozumieniem, wystarczy zadać trzy pytania:

(więcej…)

Zarządzanie ryzykiem w praktyce

Zarządzanie ryzykiem w praktyce


Ryzyko to zdarzenie przyszłe, niepewne, czyli coś, co może potencjalnie się wydarzyć. Od zmiany różni się prawdopodobieństwem. Zmiana jest pewna, wydarzy się na pewno lub już się wydarzyła. Ryzyko natomiast ma prawdopodobieństwo mniejsze niż 1. Ryzyko rozpoznajemy zatem po symptomach, bo gdy już się zmaterializuje to możemy je jedynie potraktować jak zmianę.

Projekt to przedsięwzięcie efemeryczne. Pojawia się i znika po jakimś czasie. Ludzie współpracują ze sobą, dostarczają zakres, a potem zespół zostaje rozwiązany i ludzie odchodzą do innych obowiązków. Z tego powodu zespół projektowy z kierownikiem i sponsorem na czele funkcjonuje w swoistej bańce, która ogranicza zdolności poznawcze.

(więcej…)

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany