Problem pięciu marż

Problem pięciu marż

Marża pierwsza

Wyobraźmy sobie firmę, która startuje w przetargach, wszystko jedno, czy publicznych, czy prywatnych. Schemat przygotowania oferty wyglądać może mniej więcej tak. Pojawia się zapytanie od potencjalnego klienta. Firma ustala zakres zlecenia, a następnie szacuje koszty. Uzyskuje tym samym koszty bezpośrednie projektu, czyli koszty, które bezpośrednio można przypisać do elementów zakresu. Następnie dodaje marżę na ogół w postaci procentów. Te procenty marży wynikają, albo z przyjętej polityki cenowej, np. u nas zawsze bierzemy 30%. Albo ze znajomości konkretnego klienta, np. klient może szeptem podpowiedzieć, że w tym projekcie konkurencja dała cenę 100 tysięcy złotych, co przy naszych kosztach da nam 15% marży. Klient też wprost może oznajmić – chcę wydać na ten kontrakt maksymalnie 120 tysięcy.

Załóżmy, że firma policzyła, że wytworzenie wszystkich elementów WBS będzie kosztowało 100 tysięcy. W tym znajduje się praca ludzka, materiały, narzędzia, które trzeba zakupić do projektu.

Przyjmijmy także, że firma oczekuje od swoich projektów marży na poziomie 50%. W niektórych branżach to dość wysoki poziom zysków. Zatem podaje klientowi cenę 150 tysięcy złotych. Handlowiec zaciera ręce, naczelne kierownictwo się cieszy. Klient też się ucieszył i podpisał kontrakt typu fixed price na kwotę 150 tysięcy.

Tą marże nazwałbym marżą teoretyczną, bezpośrednią. Ponieważ uwzględnia ona tylko bezpośrednie koszty i wstępne założenia projektowe.

Marża druga

Nasza firma zapomniała, że koszty bezpośrednie to nie jest całość wydatków na projekt. Są jeszcze takie rzeczy, jak: praca kierownika projektu, dyrektora produkcji, marketingu, premia handlowca i całego zespołu, szkolenia związane z projektem, raty za maszyny używane w projekcie i wiele innych. Założmy, że w naszej firmie kierownik projektu ma 4 zlecenia naraz i na ten konkretny planuje poświęcić 20 dni po 300 zł. za dzień, handlowiec otrzyma 2% ceny, zespół zaś 3% planowanego budżetu bezpośredniego. Zatem koszty pośrednie wynoszą 12 tysięcy złotych.

W firmie są też koszty ogólne takie, jak marketing, księgowość, kadry, administracja, których nie można wprost przypisać do projektu, ale bez których firma nie mogłaby istnieć. Dobrą praktyką jest zrzucanie się projektów na te koszty. Załóżmy, że w przykładowej firmie nie ma jawnej zasady zrzucania się na projekt. Jednak w ciągu roku firma realizuje przychód na projektach na poziomi 10 miliona, zatem nasz projekt stanowi 1,5% w przychodach. Koszty ogólne niech wyniosą 200 tysięcy, 15% z tej kwoty to 3 tysiące.

W efekcie marża całkowita, teoretyczna wynosi juz tylko 1 – 150 / 115 = 30%. Tyle naprawdę firma spodziewa się otrzymać za ten projekt.

Marża trzecia

Projekt ruszył. W trakcie projektu okazuje się, że pewne prace były niepewnie wycenione. W jednych zadaniach rośnie pracochłonność, w innych więcej materiału się zużyło, w jeszcze innych z powodu opóźnień trzeba było wynająć dodatkowych ludzi. W końcu sam klient zgłasza drobne uwagi, drobne, czyli nie kosztujące nic a nic pracy. Sporo firm nie prowadzi regularnych przeglądów projektów, nie zbiera co miesiąc lub częściej danych o kosztach wykonania. Nikomu to nie przeszkadza. Wszak ludzie są na etacie, więc swoją pensję otrzymują, zewnętrzni kontraktorzy mogą się jedynie cieszyć z dodatkowych zleceń, a dodatkowo zużytym materiałom już nic nie przeszkadza.

W rzeczywistości jednak zmianę widać w tempie prac firmy. Otóż nasze przedsiębiorstwo wciąż wydaje tyle samo, tylko niestety kolejny projekt, który mogłaby rozpocząć w niewidoczny jeszcze sposób opóźnia się. A to oznacza opóźnienie przychodów. Pierwsze dodatkowe koszty uwidocznią się w firmie, gdy minie termin płatności faktury dla zewnętrznych podwykonawców. A także, gdy trzeba będzie uzupełnić magazyn materiałów, jednak przy większych zapasach to może nastąpić za kilka tygodni dopiero.

Przyjmijmy, że w niewidzialny narazie sposób w projekcie wydano doatkowo 40 dni po 300 zł. za dzień oraz 2000 zł. na materiały. Zatem koszty rosną do 114 tysięcy złotych, a marża spada do 24%.

Tą marże nazwałbym marżą praktyczną, bezpośrednią. Marża praktyczna ma to do siebie, że cały czas się zmienia. Z każdym dniem wydaje złotówki nieco inaczej niż zaplanowaliśmy. Dodatkowe spotkanie? Ciach – 1000 zł. Ekstra wyjazd do klienta? Trach – 2000 zł. Zepsuty prototyp? Bam – 3000 zł. Regularne raportowanie daje nam wgląd, jak zmienia się marża praktyczna w naszym przedsięwzięciu. Dlaczego to jest istotne? Ano dlatego, że jedną z typowych patologii w projektach jest tzw. pełzanie zakresu, które powoduje powolne zjadanie marży. Dzięki raportowaniu wiemy, kiedy przerwać prace i albo skasować projekt, albo całkowicie przebudować formułę pracy nad nim. W przeciwnym wypadku zmierzamy ku klęsce.

Marża czwarta

Jak się pewnie domyślacie, będzie to marża praktyczna, całkowita. Jeżeli po drodze zaangażowanie kierownika projektu będzie jednak większe (np. 30 dni), i okaże się, że więcej czasu trzeba spędzić na określonej maszynie (przeliczony dodatkowy koszt 1 tysiąc), albo firma w ciągu roku zrealizuje przychód nie na poziomie 10 milionów tylko 8 milionów złotych, to marża praktyczna, całkowita spadnie znacząco.

W naszym przykładzie dodatkowe koszty wyniosą. Udział w przychodach 200 tysięcy / 8 milionów = 2,5%, czyli 5 tysięcy złotych. Koszt kierownika projektu to ekstra 3 tysiące a maszyny 1 tysiąc. W efekcie razem daje to koszt faktyczny 114 tysięcy + 9 tysięcy = 123 tysiące. I marże na poziomie 1 – 150 / 123 = 22%.

Marża piąta

Ale to nie koniec przygody z projektem. Przyjmijmy optymistycznie, że projekt się skończył i finalnie koszty całkowite wyniosły 123 tysiące, jak to podano powyżej. Jednak dwa miesiące po oddaniu projektu klient zgłosił drobną reklamację. Banał, wystarczy pojechać na krótkie spotkanie, wysłuchać uwag, naprawić i dostarczyć poprawkę, łącznie 5 dni pracy plus koszty wyjazdu, łącznie 13 tysięcy. Klient jeszcze chciał zamówić dwie modyfikacje, tym razem płatne. Zespół pojechał na wycenę, przedstawił ofertę. Jednak finalnie klient się wycofał. Koszt analizy i stworzenia oferty to tylko 4 dni i dwa wyjazdy, czyli około 12 tysięcy. Po drodze jeszcze zrobiono kilka drobnych modyfikacji za darmo, aby utrzymać dobre relacje. Tych dwadzieścia drobnych zmian kosztowało łącznie 6 dni, czyli 14 400 zł. W rezultacie mamy dodaktowych kosztów przy braku rzeczywistych przychodów na ok. 40 tysięcy złotych.

I jeszcze jedna drobna sprawa. Nasz projekt rozrósł się od 100 tysięcy do 163 tysięcy, czyli o 60%. Oprócz dodatkowych kosztów oznacza to, że prace w innych projektach były opóźniane. Jeżeli całkowita, praktyczna marża wynosi 22%, to właśnie utracono niemal 63 tysiące * 22% = 14 tysięcy złotych. To są tzw. utracone korzyści.

Zatem marża piąta, nazwijmy ją marżą post mortem, wynosi 1 – 150 / 177 = -15%. Mamy stratę!

Podsumowanie

Co robi nasze przedsiębiorstwo w takiej sytuacji? Bierze kolejny projekt do realizacji, w ten sposób może pokryć owe 27 tysięcy straty. Często ten kolejny projekt podąża podobnym scenariuszem. W sytuacji, gdy mamy koniunkturę na rynku, przychody firmy mogą rosnąć. Coraz większa ilość projektów pokrywa coraz większe straty z poprzednich. Jednak kiedyś ta piramida finansowa musi się skończyć. I to może skończyć się tragicznie. Sektor budowlany przeżył w naszym kraju takie fale bankructw. Serie upadłości zdarzały się też w sektorze IT.

Co mogłoby zrobić przedsiębiorstwo, gdyby chciało ucieć od widma bankructwa? Mogłoby, albo znaleźć przychody gdzie indziej. Niektóre firmy na przykład chwilowo wolne środki inwestują w nieruchomości. Inne próbują wypuścić własne produkty, aby zapewnić sobie stałe źródło dochodu. Firma mogłaby też uzdrowić marżę, czyli spróbować zrównać wszystkie pięć marż i tak ustawić ceny, aby projekty mimo wszystko się opłacały.

Ciąg dalszy można znaleźć w kolejnym wpisie

 

 

5 standardów zarządzania projektami w 3 punktach (PMBOK® Guide, IPMA, PRINCE2, SCRUM, Six Sigma)

W 3 krótkich punktach postanowiliśmy spisać podstawowe różnice między trzema najpowszechniejszymi certyfikatami na rynku PMP®, IPMA-C i PRINCE2 Foundation, Certified Scrum Master, Six Sigma Green Belt oraz stojącymi za nimi standardami zarządzania projektami. Poniżej opisano:

  1. Co oferują 5 standardów
  2. Jakie są rodzaje certyfikacji
  3. Jak zdobyć te certyfikaty

(więcej…)

Mity na temat metody eksperckiej część 2

Mity na temat metody eksperckiej część 2


“My, konsumenci przepowiedni ekspertów, jesteśmy pod wpływem ekspertów z tych samych powodów, z których nasi pradziadowie odwoływali się do szamanów i wyroczni: naszej niekontrolowanej potrzeby wiary w kontrolowalny świat. (…) Kto chciałby wierzyć, że w przypadku najważniejszych pytań moglibyśmy równie dobrze rzucać monetą, co konsultować się z wybitnym ekspertem.” s. 63 Tetlock przepytał 284 ekspertów z różnych dziedzin ekonomii i polityki.

(więcej…)

Mity na temat szkoleń – recenzja książki

Mity na temat szkoleń – recenzja książki

“Im bardziej im się podoba, tym więcej się uczą.” – mój ulubiony mit szkoleniowy. Okazuje się, że korelacja między satysfakcją ze szkolenia, a stopniem przyswojenia treści jest niewielka.

Szereg badań dowodzi również, że “brak dowodów potwierdzających wiarygodność teorii o stylach uczenia się”.

(więcej…)

Mity na temat metody eksperckiej

Szacowanie za pomocą tzw. expert judgement jest najczęstszą techniką prognozowanie, kiedy zadanie się skończy, ile będzie kosztować, na jakie ryzyka jest wystawione, jaka jakość jest możliwa do osiągnięcia.

Jest to najczęściej wymieniana technika w PMBOK Guide. I, zaryzykowałbym stwierdzenie, jedna z najbardziej zawodnych. Szacowanie eksperckie często daje wyniki, których wiarygodności nie sposób ocenić.

(więcej…)

Goldplating po bawarsku

Goldplating po bawarsku

Goldplating, zjawisko powszechne, gdy decydent (sponsor, klient, kierownik projektu) traci kontrolę nad rzeczywistością i stara się za pomocą projektu nakarmić własne ego. Niniejszy przypadek opisuje wręcz wzorcowe wystąpienie tego syndromu. Książkową definicję tego terminu można znaleźć… w książkach na temat zarządzania projektami, tutaj zaś skupimy się na głównie wymowie poetyckiej. Bowiem Ludwig II Bawarski, zwany również Szalonym, miał naturę poetycką i ciągnącą ku rzeczom pięknym i niestety drogim.

(więcej…)

Zapisz się na nasz newsletter

Zapisz się na nasz newsletter

Twój e-mail został zapisany