W trakcie pracy z projektami Six Sigma natraficie pewnie na wyzwanie związane z budowaniem zespołu projektowego na etapie DEFINE. Temat projektu w tym okresie jest bardzo często niedookreślony, a zgodnie z metodyką i dobrymi praktykami zespół być powinien i być musi, gdyż kierownik projektu nie jest po to aby robić projekt, ale po to, by sprawiać, że projekt będzie zrealizowany z sukcesem. Tak czy inaczej, budowanie zespołu projektowego nie jest prostym zadaniem, jeżeli chcemy to zrobić dobrze (źle = biorę najlepszych znajomych i ludzi, którzy generalnie mi nie będą przeszkadzać).

Z pomocą może nam przyjść narzędzie używane do opisywania wymagań klientów, czyli CTQ Tree (CTQ = Critital To Quality = Cechy Krytyczne dla Jakości). Idea wykorzystania narzędzia jest całkiem prosta. Wychodzimy od ogólnych potrzeb klienta, w przypadku budowania zespołu projektowego klientem jest kierownik projektu i sponsor, który jest zainteresowany rezultatem. Następnie w kolejnych iteracjach (rozgałęzieniach drzewa) przechodzimy do coraz bardziej szczegółowych miar tak, aby na samym dole/górze (w zależności od kierunku budowania) określić konkretne opisy wraz z szukanymi wartościami.
Generalnie poszukiwane kompetencje w projekcie Six Sigma można podzielić na trzy obszary:

• obszar kompetencji merytorycznych (znajomość procesu, znajomość narzędzi, znajomość oczekiwań klientów, znajomość możliwości dostawców itd.),
• obszar zaangażowania (motywacja, dostępność, inicjatywa, współpraca itd.),
• obszar osobowości (kreatywność, postawa, sposób reakcji społecznych, emocjonalność itd.).

Dobór zespołu projektowego to poszukiwanie takiego zestawu kompetencji, by skutecznie zrealizować zadania. Wyobraźmy sobie, że kierownik potrzebuje zróżnicowanych kompetencji. Tylko co to tak naprawdę może znaczyć. Na poniższym rysunku widać jak z poziomu ogólnych wymagań przejść do poziomu mierzalnych cech:

Przede wszystkim określono, że zróżnicowane kompetencje to poziom wiedzy o procesie, który jest optymalizowany poprzez projekt, a mierzone jest to poprzez staż pracy i wykorzystywaną w zarządzaniu ocenę np. kwartalną.  Cechy na takim poziomie szczegółowości można konkretnie sparametryzować tak, aby porównując potencjalnych uczestników projektu można ich było wartościować i dobrać najlepszego do realizacji celu. Oczywiście takich gałęzi  powinno być więcej w celu pokrycia wszystkich obszarów o których pisałem wcześniej.
Może się jednak zdarzyć, że kierownik projektu nie ma  potencjalnych uczestników, którzy spełniają określone kryteria lub nie spełniają ich wystarczająco lub natrafiamy na sytuację, że aby pokryć drzewo kryteriów w projekcie musimy mieć 40 osób. Z pomocą przychodzi wtedy nadanie wag konkretnym mierzalnym kryteriom oraz podział ich na podstawowe (muszą być zagwarantowane w projekcie, aby mieć szansę na realizację projektu) i dodatkowe (zwiększają prawdopodobieństwo na realizację projektu, ale ich brak nie wyklucza sukcesu). Poniższy przykład obrazuje nadanie wag kryteriom ustalonym wcześniej:

Tabelę taką kierownik może przygotować sobie w Excelu (łatwe filtrowanie). W pierwszej kolumnie wpisujemy ogólne wymagania co do zespołu, kolejna kolumna to już konkretne CTQ wypracowane na poziomie drzewa. W kolumnie „istotność liczbowa” kierownik określa, które cechy powinna mieć więcej punktów niż inne (można przyjąć, że im więcej tylko lepiej). No i w zalezności od potrzeb można/lub nie wykorzystać ostatnią kolumnę żeby dodatkowo rozdzielić kryteria na niezbędnie wymagane „podstawowe” i dodane jakości „dodatkowe”.
Po nadaniu wag łatwiej będzie kierownikowi projektu zrezygnować z części kompetencji na rzecz innych bardziej istotnych, a priorytety pozwolą mu na szybką i racjonalną decyzję opartą na powtarzalnych miarach. Tak oto poprzez użycie narzędzia CTQ Tree kierownicy projektów mogą przygotowywać sobie zespół projektowy pod bardzo prawdopodobny sukces :).
Szacowany nakład pracy: 1MD – 1,5 MD