W poprzedniej części (tutaj link do niej) omówiono tradycyjne podejście do analizy udziałowców. poniżej jest przedstawione bardziej zaawansowane podejście (vide obrazek nr 2).

Podejście, które pozwala na głębszą analizę, z jakich powodów ktoś jest negatywnym udziałowcem i na jak na niego można wpłynąć. Najlepiej będzie je omówić na przykładzie.

Wyobraźmy sobie sytuację: mamy projekt wdrożeniowy. Trzeba zakupić i zainstalować system komputerowy, następnie przeszkolić z niego użytkowników i zmienić pewne procesy biznesowe, aby wykorzystywały ten system. Projekt z pozoru prosty napotyka jednak na problemy od strony wsparcia sponsora, biznesu i informatyków. Poniżej lista przykładowych udziałowców w naszym wirtualnym projekcie.

• Sponsor, wiceprezes ds. operacyjnych COO, mówi, że nie ma pieniędzy na ten projekt
• Dyrektor informatyki nie chce nowego systemu,
• Główny informatyk przy każdej próbie rozmowy o projekcie proponuje inne rozwiązanie,
• Dyrektor działu biznesowego, w którym ma być wdrożony system, nie ma czasu na pracę w projekcie,
• Kluczowy specjalista z biznesu cały czas ma ważniejsze zadania,
• A prezes naciska kierownika projektu, aby jak najszybciej przeprowadził wdrożenie w nierealnym terminie, oznajmiając, że choć narazie pieniędzy nie ma, to budżet na pewno z czasem się znajdzie i na pewno uda się wszystko zrobić w tak krótkim czasie.

Co może w takiej sytuacji zrobić biedny kierownik projektu? Załóżmy najpierw, że projekt jest uzasadniony biznesowo i wykonalny.

W takim razie powinien przede wszystkim zastanowić się nad przesłankami stojącymi za określonymi przekonaniami udziałowców projektu. Ponieważ przy bliższej analizie może okazać się, że wcale nie jest otoczony negatywnymi interesariuszami, tylko nie zrozumiał ich potrzeb.

Narzędziem, które ułatwia taką analizę, jest prosty diagram (widoczny na rysunku na początku wpisu). Nastawienie każdego ważnego udziałowca rozkładane jest na trzy poziomy:

1. Postaw – wartości wyznawanych przez człowieka, jego celów osobistych.
2. Technologii/wykonalności – merytoryki problemu, wiedzy na jego temat.
3. Polityki – ukrytych celów człowieka, relacji pozamerytorycznych,  przyjętych w organizacji kryteriów podejmowania decyzji.

Dzięki takiej prostej technice można rozdzielić w nastawieniu, ile jest konstruktywnej krytyki, a ile ukrytych interesów.

Na przykład w wyżej podanym przykładzie po bliższych przyjrzeniu się może okazać się, że jesteśmy otoczeni samymi pozytywnie nastawionymi interesariuszami, trzeba tylko zrozumieć ich potrzeby:

• Sponsor, wiceprezes ds. operacyjnych COO nie chce dać budżetu na ten projekt, ponieważ ma w głowie inny, który częściowo pokrywałby się z danym, a dwa podobne projekty nie przeszłyby w organizacji. Kierownik projektu może wynegocjować szerszy zakres ze sponsorem, aby również pokryć jego obszar.
• Dyrektor informatyki nie chce nowego systemu, bo nie ma w budżecie pieniędzy na jego utrzymanie, ani nie posiada administratorów z danej technologii. Jednocześnie jego zdaniem kosztowo nieracjonalne jest wchodzenie w nowe środowisko techniczne. Rozwiązaniem może być poszukanie technologii, która spełnia wymogi dyrektora.
• Główny informatyk przy każdej próbie rozmowy o projekcie proponuje inne rozwiązanie, ponieważ zna wady tego rozwiązania i obawia się o jego stabilność. Zna przykład z innej organizacji, gdzie informatyka była obwiniana o zezwolenie na wdrożenie tego systemu. Możliwe rozwiązanie, jak wyżej.
• Dyrektor działu biznesowego, w którym ma być wdrożony system, nie ma czasu na pracę w projekcie, bo został faktycznie obciążony innymi zadaniami. Jednak okazuje się, że one kończą się za dwa miesiące i wystarczy odpowiednio dostosować harmonogram, aby jego pozyskać.
• Kluczowy specjalista z biznesu cały czas ma ważniejsze zadania, bo jego przełożony czuje się pominięty przy analizie tego wdrożenia. Dopóki kierownik projektu nie pogada z tym dyrektorem nic nie załatwi z kluczowym specjalistą.
• A prezes, który naciska kierownika projektu, niestety prezes spodziewa się zmienić pracę w ciągu kwartału i projekt niespecjalnie go interesuje. Kierownik projektu, jeżeli już to odkryje powinien zignorować nalegania prezesa i sposób racjonalny planować projekt. 😉