Tradycyjne podejście do analizy udziałowców zakłada rozrysowanie prostej mapy udziałowców (załączam przykład).

Na osi pionowej zamieszcza się wpływ udziałowcy, na poziomej – nastawienie. Im wyżej na osi, tym istotniejszy interesariusz, im bardziej w prawy, tym lepiej nastawiony do projektu.

Mając tak rozpisanych udziałowców można zastanowić się, co z nimi począć. Przyjmuje się, że tych, którzy są na dole wykresu można pominąć, ponieważ mają niewielki wpływ na projekt. Ewentualnie, jeżeli ich nastawienie jest pozytywne można spróbować zainwestować w relacje z nimi, zwiększając ich wpływ na projekt.

Mały wpływ na projekt nie oznacza, że dana osoba nie jest wpływowa w organizacji. Może to być sam prezes, który chwilowo nie jest zainteresowany daną inicjatywą i pozostawia ją samemu sobie. Inwestycja w takiego udziałowca może oznaczać, że spowodujemy, że projekt stanie się jego „oczkiem w głowie”.

Z drugiej strony ignorujemy niektórych udziałowców jedynie dlatego, że w otoczeniu projektu jest ich zbyt wielu i można skupić tylko na wybranych.

Największym problemem są interesariusze, którzy mają duży, rzeczywisty wpływ na projekt, a nie są do niego pozytywnie nastawieni. To oznacza, że skoro mogą skutecznie zadziałać i nie chcą tego projektu, to najprawdopodobniej zaszkodzą projektowi. Jest to podstawowe ryzyko. Co można z nim zrobić? Ano, trzeba próbować sie dogadać. Problemem może być niewiedza co do projektu, wówczas wystarczy jasno przedstawić o co nam w nich chodzi. Ale problemem może być też konstrukcja projektu, w takiej sytuacji należałoby albo zmienić projekt, albo przekonać do niego interesariusza. A zwykle jedno i drugie, częściowo przekonamy „czerwonego” udziałowca do naszej idei, a częściowo będziemy musieli uwzględnić jego potrzeby.

O negocjowaniu z udziałowcami i budowaniu ich świadomości można by pewnie pisać godzinami, a właściwie stronami. Jeden z trzech tematów przewodnich w standardzie zarządzania programem to właście zarządzanie udziałowcami. Wersja czwarta PMBOK Guide również wprowadziła szereg procesów związanych stricte z tym obszarem.

Kompetencje i techniki zarządzania udziałowcami to przede wszystkim umiejętność negocjowania, perswazji i słuchania potrzeb ludzi wokół projektu.

Podsumowując powyższe rozważania można stwierdzić, że najbardziej pożądaną sytuacją jest, abyśmy wszystkich udziałowców mieli w prawym górnym rogu diagramu. Ale to już utopia.

Ciąg dalszy…