Na początek krótkie ćwiczenie, do którego potrzebnych będzie kilka osób. Poproś znajomych, np. członków twojego zespołu, aby zastanowili się chwilę nad ryzykami w projekcie. Jakie zwykle napotykają, co jest typową niespodzianką. Następnie poproś, aby niezależnie od siebie podali prawdopodobieństwo ryzyka z kategorii „duże”. Ważne, aby udzielili odpowiedzi niezależnie od siebie. Możesz nawet przejść się po nich indywidualnie. Sam najpierw udziel odpowiedzi na to pytanie: Jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka średniego?
Z wyceną ryzyk przez różnych ludzi jest trochę tak, jak z recenzowaniem książki przez różnych recenzentów. Przy czym każdy z nich przeczytał tylko jedną, przypadkową stronę, np Mistrz i Małgorzata.
A teraz zapisz wyniki w tabelce. Często może okazać się, że zapytani podali dość duży rozrzut tego, co rozumieją pod terminem średnie. W jednej z prób odpowiedzi miałem od 40% do 70%. Czasem jednak odpowiedzi zaskakująco będą zbieżne. Dzieje się tak szczególnie, gdy organizacja wdrożyła jakiś system zarządzania ryzykiem i formalnie zdefiniowała kategorie ryzyk. Wówczas badani mogą pamiętać formalną definicję. Teraz drugi krok. Co to znaczy, że coś ma prawdopodobieństwo 50%? W skrócie tyle, że gdy odpowiednio wiele razy dane zjawisko będzie miało szansę wystąpienia, to wystąpi połowę razy. A jak dużo należy obserwować takich sytuacji, aby wiarygodnie uznać, że prawdopodobieństwo występuje 50%? W przypadku rzutu monetą wystarczy kilkanaście, czy kilkadziesiąt razy, aby przekonać się, że moneta równo wypada na obie strony. Tyle, że w przypadku monety mam tylko dwie strony. A co z potencjalnymi sytuacjami, które mogą doprowadzić do wystąpienia ryzyka? Mogą mieć wiele scenariuszy i tylko jeden z nich może prowadzić do ryzykownej sytuacji. Świat jest dużo bardziej złożony niż rzucanie monetą. Wyobraźmy sobie, że określiliśmy ryzyko zdarzenia na 30%. To oznacza, że na 3 sytuacje, raz się wydarzy. Jednak, aby można było wiarygodnie powiedzieć, że faktycznie to jest 30%, trzeba mieć próbę, czyli wiele takich sytuacji. Ekspercko (budowanie wiarygodnych prób to osobny temat) przyjmijmy, że wystarczy nam 20 sytuacji, gdy ryzyko wystąpiło, co oznacza 60 sytuacji, gdy mogło wystąpić. Ile znacie ryzyk w projektach, które mogły wystąpić 60 razy, a wystąpiły faktycznie 20?
Kolejny krok i kolejne pytanie. Czy możesz wymienić jedno ryzyko w projekcie, na które natknąłeś się 20 razy, czyli innymi razy 20 razy się zmaterializowało? Odpowiedź na to pytanie jest prosta w kontekście procesów usługowych, czy produkcyjnych. Tam taka sytuacja nazywa się defektem. Na przykład nie jest trudno znaleźć proces produkcyjny, w którym na przestrzeni paru miesięcy 20 detali ma ten sam defekt. Albo w procesie usługowym 20 razy zapomniano o jakimś dokumencie. Jednak w przypadku projektów mamy do czynienia z sytuacjami unikalnymi. Projekty realizuje się dla przedsięwzięć innowacyjnych. Zatem trudno o powtarzalne sytuacje z perspektywy doświadczeń jednego kierownika projektów.
Wniosek nasuwa się taki, że mimo, iż w wielu projektach mówimy o prawdopodobieństwie wystąpienia ryzyk, co sugerowałoby analizę ilościową, to może to mieć niewiele wspólnego z prawdziwym rozkładem ryzyka. Innymi słowy, co z tego, że ktoś określił ryzyko na 70%, kiedy tak naprawdę szanse jego wystąpienia wynoszą 10% albo odwrotnie 100%. Mam wrażenie, że posługiwanie się prawdopodobieństwem ma na celu przede wszystkim przykuć uwagę ludzi do ważnego, zdaniem kierownika projektów, zagadnienia. Jednak to nadal jest jakościowa analiza ryzyk.
Przejdźmy na konstruktywną stronę rzeki. W projektach może wydarzyć tysiące zaskakujących rzeczy od drobiazgów, typu ktoś przepuścił błąd w kodzie do usunięcia w 15 minut, do ogromnych, na przykład nasz klient zbankrutował. Nie można zajmować się wszystkim, więc odrzućmy to, co nie zarządzalne.
Kryterium pierwsze to sytuacje nieistotne. Ze względów praktycznych zapomnijmy o wszystkich zdarzeniach, które na bieżąco można obsłużyć. Warto przyjąć dolne kryterium istotności, np. zdarzenia o wpływie nie większym niż 10%. Aby ustalić, co jest istotne dla ryzyk, trzeba ustalić, co jest istotne dla projektu. W jednych projektach najważniejszy jest czas, w innych jakość, w innych satysfakcja klienta (rodzaj jakości), w jeszcze innych koszty. Załóżmy, że u nas najważniejszy jest czas. Zatem dolnym kryterium odcięcia nieistotnych ryzyk jest wpływ na opóźnienie. Przyjmijmy, że nie zajmujemy się ryzykami o wpływie na termin poniżej 2 tygodni.
Kryterium drugie to powtarzalność. Pewne zdarzenia są jak czarne łabędzie (polecam książkę o tym samym tytule), niesłychanie rzadkie. W ich przypadku trudno mówić o jakimkolwiek pomiarze. Inne zaś zdarzają się regularnie. Kierownik projektu może zmieniać się rzadko w trakcie projektu, natomiast wybrany członek zespołu może regularnie się spóźniać. Ilościowe zarządzanie ryzykiem można przeprowadzić dla rzeczy, które można ilościowo mierzyć, czyli mają tak zwany rozkład wystąpień. Po krótkiej analizie historycznych harmonogramów okazało się, że pewne zadania częściej są opóźnione niż inne. Dalsze badanie wykazało, że czynnikiem wspólnym opóźnień jest to, kto je wykonuje oraz którego etapu projektu dotyczą. Załóżmy, że opóźnia się Paweł oraz wszystkie zadania analizy biznesowej. Stwórzmy tabelkę zadań robionych przez Pawła, a okaże się, że wygląda ona tak:
| Czas planowany | Czas wykonany | Opóźnienie |
| 5 | 7 | 2 |
| 10 | 14 | 4 |
| 12 | 19 | 7 |
| 3 | 4 | 1 |
Zróbmy też tabelkę dla zadań analizy biznesowej, a być może okaże się, że wygląda to tak:
| Czas planowany | Czas wykonany | Opóźnienie |
| 5 | 5 | 0 |
| 10 | 10 | 0 |
| 12 | 19 | 7 |
| 3 | 4 | 1 |
Dopiero teraz możemy przeprowadzić analizę ilościową prawdopodobieństwa i wpływu ryzyka opóźnienia konkretnego członka zespołu. Oczywiście 4 zadania to nadal za mało, aby liczyć rozkłady. Tak, jak pisałem, ekspercko warto mieć conajmniej 20 albo i więcej wystąpień danej sytuacji. Generalna zasada jest taka, że jeżeli porównujemy do siebie bardzo podobne sytuacje, np. monety, to próba może być mniejsza. Jeżeli zaś w zbiorze obserwowanym mamy różnorodne sytuacje, np. krótkie i długie zadania, to próba powinna być dużo większa.
Podsumowując kryterium drugie, gdy szukamy powtarzalnych sytuacji, tak naprawdę szukamy czynników środowiskowych, które występują w firmie. Stałych uwarunkowań, o których być może nie mamy pełnej wiedzy, ale które konsekwentnie wpływają nam na projekt. Mogą to być kompetencje ludzi, nastrój w dziale, zachowanie klienta, sytuacja rynkowa, ograniczenia technologii, wymogi prawne etc.
Na koniec warto odpowiedzieć na jeszcze jedno pytanie, skąd wziąć większą próbę danych o zdarzeniu. Ano trzeba zgromadzić więcej projektów realizowanych przez różnych ludzi. O ile ryzyko opóźnienia płatności przez klienta może wystąpić tylko raz w jednym projekcie, a jeden kierownik projektu może je napotkać 3 razy w ciągu roku, to już 5 kierowników projektów napotka je łącznie kilkanaście razy w ciągu roku i nawet kilkadziesiąt razy na przestrzeni paru lat. To już jest wiarygodna próba! Warto o ryzykach myśleć nie z perspektywy pojedynczego przedsięwzięcia, ale całego portfela, bowiem one wracają.
Wróćmy jeszcze do tytułowego pytania, o czym jest Mistrz i Małgorzata? Gdyby grupie ludzi dać do przeczytania tylko jedną stronę, za to losowo wybraną, ich dialog mógłby wyglądać tak:
– To historyczna powieść o cesarstwie rzymskim, w szczególności jego prowincjach bliskowschodnich.
– Nie prawda, to romans.
– To groteskowa drwina z komunistycznej mentalności.
– Nie wiem, co wy czytaliście, ale to jest jakaś bajka o latających wiedźmach i diabłach.
– Za mało przeczytałem, ale to chyba jest o walce dobra ze złem.
