Od kilku lat przy okazji realizowanych szkoleń prowadzimy prosty eksperyment dotyczący współpracy ludzi. Grupa ludzi otrzymuje proste kompetencje i ma za zadanie zbudować domki z klocków lego. Uczestnicy najpierw realizują zadanie, mając przed sobą tylko obrazek z finalną budowlą, za drugim razem oprócz finalnej budowli mają też szczegółowy plan czynności do wykonania, a za trzecim razem sami tworzą taki plan. Celem jest zbudować jak najszybciej oraz przy użyciu jak najmniejszej liczby klocków. W efekcie mierzymy czasy i zużycie klocków różnych zespołów i zastanawiamy się, jakie czynniki wpływają na efektywność grup.
Jednak przy okazji zaczęły nam objawiać się wspólne cechy różnych grup. Coraz wyraźniej zauważaliśmy podobną dynamikę grup.
Mówiąc w szczegółach, zadanie polega na tym, że grupa ludzi ma wspólnie zbudować pewną budowlę z klocków. Wymagane kompetencje techniczne sprowadziliśmy do minimalnego poziomu, tj. uczestnicy muszą połączyć ze sobą po dwa kwadratowe klocki w pięciu kolorach (zobacz obrazek z prawej strony). Główna trudność polega na ustaleniu, jakich kolorów klocki trzeba budować, w jakiej kolejności. Dodatkowym ograniczeniem jest konieczność przywiezienia klocków ze wskazanego miejsca, kamieniołomu. Przywożenie ograniczone jest dwoma warunkami: naraz można przewieźć maksymalnie 20 klocków, transport trwa 30 sekund. Wprowadzając te dwa warunki, chcieliśmy zachęcić uczestników do optymalizacji pracy oraz ograniczyć czynnik związany z różną prędkością biegania po sali. Dzięki wprowadzeniu 30 sekundowego ograniczenia możliwe stało się również podanie minimalnego, czyli optymalnego czasu wykonania całego zadania.
Eksperyment cały czas trwa choć już zebraliśmy dane o ponad 500 uczestnikach, co wydaje się całkiem niezłą próbą. I tak zdecydowanie większą niż w przypadku Tuckmana.
Najbardziej rozpowszechniony model cyklu życia grupy to tzw. model Tuckmana, który zakłada istnienie pięciu faz. Jednak był on przez lata poddawany szerokiej krytyce i nasze osobiste doświadczenia pokazują, że średnio przystaje do zespołów zawodowych, czyli takich, które muszą wspólnie wykonać jakąś pracę, np. projekt. Model Tuckmana wywodzi się z analizy między innymi grup terapeutycznych, natomiast w korporacjach lub mniejszych firmach naszym zdaniem zespoły ludzkie działają nieco inaczej. W przypadku grup realizujących wspólną pracę duże znaczenie ma wiedza uczestników grupy na temat tego, jak włączyć się efektywnie w jej funkcjonowanie albo przynajmniej jak wyciągnąć z niej korzyści osobiste, np. brak dodatkowych obowiązków. I na tym aspekcie zasadza się proponowany poniżej model.
Grupy mające razem zrealizować nowe zadanie, którego wcześniej nie znały, w pierwszym momencie są nieco zagubione. Ten etap przypomina wielkie pytanie wymalowane na twarzach ludzi „Ale o co chodzi?”. Komunikacja zazwyczaj jest dość intensywna tym etapie i opiera się na łączeniu wiedzy, która znajduje się w posiadaniu ludzi. Jednocześnie postęp realizacji zadanego zakresu prac jest dość wolny i chaotyczny. Etap ów nazwalibyśmy „konsternacja”. Na koniec tego etapu grupa rozumie naturę zleconego zadania i zadane cele.
Kolejny krok to moment ludzie zaczynają rozumieć, czego się od nich oczekuje. Wyrabiają sobie opinię o swojej roli w zespole. W zależności od motywacji zamierzają się włączyć w działania grupy, unikać wysiłku lub niekiedy sabotować. Etap ten wyróżnia zrozumienie ograniczeń i zasad współpracy oraz świadomość celu. Ludzie wchodzą niekiedy w różne role. Czasem wyłania się lider grupy lub inne role bardziej związane z naturą zadań. W naszym eksperymencie niekiedy pojawiała się rola kontrolera jakości, analityka obliczającego ilość klocków do zamówienia, wypełniacza raportów. W tym momencie komunikacja utrzymuje się na wysokim poziomie, ale jednocześnie przyśpiesza postęp prac. Ten etap nazwalibyśmy „orientacja”. Kończy się on stworzeniem planu działania całej grupy. Czasem obejmuje on wskazanie tylko ról zarządczych, czasem również zakresu działań, a czasem dodatkowo czynności i ich kolejności aż do końca zadania. Na koniec tego etapu uczestnicy nabierają przekonania, że wiedzą, w jaki sposób grupa osiągnie swój cel.
Ostatni etap pojawia się, gdy zespół jest zorientowany, co ma robić. Ludzie mniej więcej rozumieją wówczas, czego oczekuje od nich grupa. W tym etapie rośnie efektywność zespołu w realizacji zadanego celu. Natomiast co ciekawe spada intensywność komunikacji. W trakcie naszego eksperymentu kilkukrotnie mierzyliśmy głośność na sali. Okazuje się, że spada ona o 10-20 decybeli, gdy zespół staje się produktywny. Produktywność w naszym eksperymencie mierzyliśmy częstotliwością dostarczania klocków. Zgodnie z regułami transport musi trwać conajmniej 30 sekund. Im bliżej 30 sekund na transport, tym bardziej efektywny zespół. Początkowo na etapie konsternacji pierwszy transport realizowany bywa czasem po 1 do 3 minut. Czasem pierwszy transport idzie szybko, bo uczestnicy zamawiają klocki bez wielkiego namysłu, ale częstotliwość spada przy drugim, gdy w końcu trzeba się zastanowić, co zamówić. Pod koniec ćwiczenia klocki są dowożone co niemal 30 sekund, dochodzi jedynie czas na pokonanie odległości między stołami.
Tak więc proponowany model cyklu życia grupy składa się z następującej sekwencji etapów: Konsternacja – Orientacja – Produkcja. Pomiędzy różnymi grupami w omawianej symulacji występują różnice w czasie trwania poszczególnych etapów. Czasem konsternacja trwa kilkanaście sekund, a czasem parę minut. Czasem orientowanie się zajmuje minutę, a czasem nawet 10 minut. To oznacza, że produkcja trwa krócej lub dłużej. W skrajnej sytuacji pojawiały się zespoły, które niemal do końca realizacji zadania odkrywały, czego się od nich oczekuje i w związku z tym wymyślały na bieżąco swój plan działania. Siłą rzeczy ów plan dotyczył w takiej skrajnej sytuacji wyłącznie najbliższego transportu klocków.
Z ogólnych zależności, które odkryliśmy to fakt, że dostarczenie gotowego planu skraca czas orientacji, a więc wydłuża efektywną produkcję jedynie w przypadku, gdy zespół uwierzy, że warto tym planem podążać. Gdy zaś nie uwierzy, to go ignoruje. Zauważyliśmy również, że pomyłka w realizacji planu lub pojawienie się nieprzewidzianego zdarzenia powodują dezorientację i konieczność ponownego obmyślenia sposobu działania. Ponadto najbardziej typową reakcją na taką zmianę nie jest metodyczne przeanalizowanie wpływu zmiany i zarządzanie przez odchylenie. Na przykład, gdy z powodu pomyłki zabraknie 5 niebieskich klocków, korygowanie każdego zamówienia o 5 klocków. Najczęstszą reakcją zespołu na zmianę jest dezorientacja i w konsekwencji próba reorganizacji planu od nowa. Jak tłumaczą to uczestnicy wynika ona ich zdaniem z presji czasu. Przy czym okazuje się, że błąd który można by skorygować dodatkowym transportem, czyli opóźnienie o 30 sekund, w rzeczywistości potrafi spowodować opóźnienie na poziomie nawet 6 minut. Spada wówczas produktywność (w omawianym przypadku częstotliwość transportów). Kolejne spostrzeżenie dotyczy faktu, że etap orientacji można zredukować nie tylko dostarczając gotowy plan, ale również pozwalając zespołowi zgrać się przy realizacji podobnego zadania. Otóż, gdy zespoły realizowały wspólnie drugie zadanie bez planu z reguły osiągały lepsze czasy, niż za pierwszym razem.
