Ile projektów, które pamiętacie, braliście udział, a może koordynowaliście skończyło się sukcesem? Sukcesem, czyli skończyło się w terminie i budżecie podanym na początku, dostarczyło cały zakres w satysfakcjonującej klienta jakości.
Przewidywanie przyszłości jest nieodłącznym elementem prowadzenia projektów. Błędne prognozy są często źródłem opóźnień, przekroczeń i braku sukcesu. Zatem pytanie o podniesienie wiarygodności prognoz okazuje się szalenie istotne.
Metoda 1. Podział na mniejsze części.
Jedną z najczęściej stosowanych metod szacowania jest tzw. oddolna (bottom-up). Opiera się ona na założeniu, że im mniejsze elementy wyceniamy, tym większa wiarygodność wycen. Podstawą do podziału zakresu projektu na mniejsze części jest struktura podziału prac (WBS) w projektach kaskadowych, albo product backlog w podejściu zwinnym. Latwiej wycenić zadanie o długości tygodnia niż miesiąca.
Metoda 2. Kalibracja
Szacując popełniamy szereg błędów poznawczych. Niektórzy notorycznie mimo przeczącej zdrowemu rozsądkowi informacji zwrotnej szacują zbyt optymistycznie w myśl motta „Tym razem na pewno się uda.”
W ramach projektu Good Judgment Project bada się, jakie cechy predestynują do dobrego szacowania. Okazuje się, że najlepsi estymatorzy „z ulicy” są o 30% lepsi niż analitycy NSA mający dostęp do poufnych informacji. W swojej książce Philip Tetlock opisał styl myślenia lisa, który prowadzi do trafniejszych prognoz i styl myślenia jeża, który działa odwrotnie.
Douglas Hubbard opisał w swojej książce sposób kalibracji ekspertów, aby lepiej dokonywali swoich prognoz. Metoda wydaje się prosta i być może jest skuteczna.
Metoda 3. Wielu ekspertów
Metoda delficka znana jest od kilkuset lat, jednak od kilkunastu lat przeżywa renesans w zmodyfikowanej wersji pod nazwą poker planning. Okazuje się, że uzyskanie niezależnych opinii od wielu ekspertów pozwala na kilka wartościowych rzeczy:
- Identyfikację, jak bardzo rozbieżne opinie mają różni ludzie. Im większa rozbieżność, tym większe ryzyko, że sporo nie wiemy o analizowanym zadaniu.
- Dyskusję o powodach rozbieżności, która pozwala ujawnić odmienne założenia przyjęte przez różnych ludzi.
- Uzgodnienie różnych stanowisk przez wypracowanie wspólnej wizji zadania.
W 1906 roku Francis Galton analizował konkurs zorganizowany na targowisku. 800 ludzi starało się odgadnąć wagę wołu. Nikt nie trafił, ale okazało się, że mediana ich głosów była najlepszym szacunkiem z błędem poniżej 1%. Tak narodziła sie idea mądrości tłumu.
Ideę wielu ekspertów trafnie potwierdza zasada 93%. Jeżeli założymy, że odpowiedzi ekspertów są symetrycznie rozłożone względem prawdziwego szacunku, tj. równie często niedoszacowują, co przeszacowują, to mamy 93% szans, że prawdziwa wartość będzie pomiędzy ocenami 5 losowo wybranych ekspertów. Innymi słowy mamy tylko 7% szans, że wszystkich 5 losowo wybranych ekspertów przeszacuje lub odwrotnie niedoszacuje.
Metoda 4. Dane historyczne
U podstaw tego podejścia leży założenie, że w środowisku projektu funkcjonuje wiele czynników, które mogą być trudno przewidywalne jednak ich natura jest stochastyczna. 🙂 Czyli przypadkowa, ale zbieżna z pewnym modelem. Na przykład liczba dni deszczowych jest losowa, natomiast potrafi stworzyć modele bazujące na danych historycznych, które dość trafnie oszacują liczbę dni dżdżystych w różnych okresach roku. Podobnie może być z problemami technicznymi, zachowaniem ludzi, klientami, otoczeniem prawnym, zainteresowaniem klientów etc. Firmy, które realizują wiele projektów, często inwestują w gromadzenie takich danych i budowanie modeli prognostycznych. Robią to po to, aby taniej i wiarygodniej przewidywać projekty.
Metoda 5. Zwłoka w szacowaniu
Jeżeli dzisiaj nie wiemy, ile projekt zajmie czasu lub będzie kosztować, odłóżmy udzielenie tej odpowiedzi o miesiąc. Być może wówczas będziemy wiedzieć więcej i podamy bardziej wiarygodną odpowiedź. Ta idea została trafnie przedstawiona przez tzw. stożek niepewności, cone of uncertainty oraz na niej opiera się podejście zwinne do prowadzenia projektów.
Stożek niepewności pokazuje, że rozbieżność prognoz czasu i kosztu jest spora na początku projektu, a wraz z doprecyzowaniem zakresu spada.
W podejściu zwinnym zaś nie szacuje się całego zakresu od razu, tylko zakłada się, że w założonym czasie dostarczona zostanie jak największa wartość dla klienta. Przy czym zakres, który tą wartość zapewni będzie się zmieniał. Zespół zaś szacuje najbliższy etap, tzw. sprint.
Metoda 6. Bufor
Najlepszym sposobem, aby trafić w prognozy jest uwzględnić wszystkie potencjalne sytuacje, które mogą się wydarzyć, założyć najgorszy możliwy wariant i dopiero wtedy podać termin lub koszt. W jednym z urzędów publicznych zoptymalizowano terminowość przez dodanie do każdego projektu ekstra czasu, który miał być skonsumowany na ewentualne opóźnienia. Ta metoda nie spowoduje, że projekty będą realizowane szybko i tanio, tylko wolno i drogo, ale za to przewidywalnie.
Warto jednak pamiętać o prawie Parkinsona, że każda praca zajmie cały przeznaczony na nią czas, albo więcej. Jak damy dużo czasu, to i tak na pewno nie będzie wcześniej. Niewielka presja może działać zbawiennie.
Metoda 7. Dobra współpraca zespołu
No i ostatnie podejście opiera się na spostrzeżeniu, że sposobem na spełnienie prognoz terminu i kosztu jest efektywna realizacja projektu. I tu otwiera się cała dziedzina wiedzy związana z koordynacją i kontrolą projektów, czyli zarządzaniem.
Osobiście to lubię najbardziej, choć poprzednie podejścia też mają sporo uroku, szczególnie to z buforem.
Ps.
Przedstawione we wstępie rozumienie sukcesu projektu jest jednowymiarowe. Nie zawsze projekt dostarczony w zadanych wymiarach zakresu, czasu, kosztu, jakości jest sukcesem. Można wyobrazić sobie sytuację, gdy zaplanowano projekt z olbrzymimi buforami czasu i kosztu, podczas gdy w praktyce można by go dostarczyć dużo taniej i szybciej. Można też wyobrazić sobie projekt, który mimo spełnienie zadanych wymiarów, jest totalną klapą rynkową, bo pomysł na projekt od początku był zły. Jednak na potrzeby dyskusji o wiarygodności prognoz takie spojrzenie na sukces jest najwygodniejsze.
