W 2007 roku, w sierpniu niespodziewanie w mediach pojawiła się wiadomość, że rosyjska łódź podwodna w ramach projektu „Arktyka 2007” zatknęła flagę federacji na dnie morza tuż koło bieguna. Chodziło o potwierdzenie, że Grzbiet Lomonosowa jest przedłużeniem szelfu kontynentalnego Rosji i należy się jej terytorialnie. W kontekście dalszych rozważań interesujące są trzy spostrzeżenia: o projekcie opinia publiczna dowiedziała się dopiero w momencie jego końca, za wyjątkiem celów politycznych projekt miał wątpliwe uzasadnienie i w końcu nikt nie potwierdził dotąd, że ta flaga faktycznie tam jest.
Do napisania zainspirowała mnie rozmowa z Pawłem na temat praktyk w jednej z korporacji. I wówczas ja też przypomniałem sobie, jak w innej korporacji sporo prac prowadzonych było pod stołem. Dopiero, gdy projekt był ukończony dyrektor dumnie obwieszczał wspaniały sukces.
Najłatwiej napotkać projekty podwodne w działach, które inwestują własną pracę w projekty, gdy nie ma konieczności dokonywania zewnętrznych zakupów. Typowe przykłady to IT, graficy komputerowi i HR.
Powodem uruchamiania takich projektów może być:
Brak jasnego celu strategicznego i silnego lidera, który podejmie decyzję, co jest strategiczne, a co nie jest.
Osobiste ambicje pracowników, którzy chcą poznać nowe technologie lub porobić ciekawsze rzeczy niż zazwyczaj.
Gry polityczne menadżerów, którzy za pomocą podwodnych podjazdów budują swoją pozycję metodą faktów dokonanych – zupełnie jak Rosja w Arktyce.
Brak zainteresowania klienta projektem, który nie ma świadomości, co naprawdę dzieje się w środku.
W każdej większej firmie, w której nie ma jasnych i egzekwowanych zasad autoryzacji prac może pojawić się sporo zadań niekoniecznie zgodnych ze strategią. Ciekawe jest to, że gdy wdraża się zarządzanie portfelem w firmie często po oficjalnym zidentyfikowaniu projektów po raz pierwszy okazuje się, że 20% przedsięwzięć jest kasowanych jako nieuzasadnione biznesowo. Sam pamiętam pewien projekt, w którym w najlepsze od wielu tygodni spotykano się z dostawcami i negocjowano zakres prac, po czym gdy prezes dowiedział się o jego istnieniu oświadczył, że w najbliższych latach nie przeznaczy na ten projekt żadnego budżetu.
Projekty podwodne charakteryzuje kilka cech:
Nieujawniony oficjalnie zakres – coś tam sobie dłubiemy po godzinach, czyli od 13 do 17.
Niejasne uzasadnienie – nie do końca wiadomo, po co zabrano się za ten temat i jakie korzyści miałby przynieść.
Ujawnienie ukrytych prac dopiero w razie sukcesu – Ta daaaam! Patrzcie, jaki piękny miś! Miś na miarę naszych możliwości!
Ciekawą metodą ukrywania nieautoryzowanych prac jest Scrum, choć i w tradycyjnym projekcie da się to wykonać. Metodą zarządzania zakresem w Scrum jest tzw. Product Backlog. Zawiera on wymagania odnośnie projektu. Backlog wymaga jednak zaangażowania klienta (tzw. Product Ownera), który ustala priorytety i rozlicza z dostarczenia swoich wymagań w zadanym czasie. Gdy zabraknie jego zaangażowania, zespół może mieć tendencje do wymyślania sobie samemu prac i pod hasłem „robimy to Scrumem” unikania przejrzystości i ukazania rzeczywistego postępu projektu.
W tradycyjnym podejściu podstawową techniką opisu i autoryzacji zakresu jest WBS (struktura podziału prac). W takim wypadku wystarczy jednak, aby nie raportować nikomu realizowanych prac, żeby pozostały one niewykryte.
Jak już wspomniano, inspiratorem projektu podwodnego może być sam przełożony wówczas pomija się często słowo projekt, co „odczarowuje” setki godzin poświęconych na takie nieautoryzowane prace. W takiej sytuacji pojawiają się terminy „zlecenie”, „wrzutka”, „temat”. Intencją jest zbagatelizować przedsięwzięcie do momentu, aż okaże się sukcesem i nikt go nie podważy. W ten sposób działy IT produkują systemy na własne potrzeby, HR tworzy inicjatywy rozwojowe, których sens rozumie HR, a marketing generuje wiele intrygujących pomysłów na półkę.
Głównym kosztem podwodnych projektów jest utracona okazja. Tu nawet nie chodzi o nadmiarowy wysiłek, ale o to, że można by go spożytkować na coś naprawdę potrzebnego. W atrakcyjnych projektach z reguły koszt jest znacząco mniejszy od korzyści. Zatem, nie realizując projektu atrakcyjnego, tracimy przede wszystkim jego korzyści. Organizacja też generalnie staje się mniej zwinna (modne ostatnio słowo). Wolniej reaguje na zmiany, zarzucona jest nadmiarem pracy, więcej zadań jest otwartych, czyli rośnie tzw. produkcja w toku (WIP).
Jak wyłowić na powierzchnię projekty podwodne? Pozornie jest to proste:
Ustal definicję projektu, czyli nierutynowych prac, które powinny być oficjalnie autoryzowane. Często taka definicja opiera się na liczbie osobodni lub budżecie. Na przykład projekt to zadania o wielkości większej niż 20 osobodni.
Ustal, kto jest sponsorem. Z reguły to ważny dyrektor lub członek zarządu lub właściciel.
Poinformuj go, że jest sponsorem i co to oznacza, np. że potwierdzi uzasadnienie biznesowe projekt i w razie problemu zapewni mu wsparcie.
Zapytaj go, czy dany projekt został przez niego zatwierdzony i czy podobają mu się korzyści, które potencjalnie dostarczy.
Następnie skasuj każdy projekt, jeżeli sponsor go nie autoryzuje.
Od tego momentu prowadź listę projektów w firmie autoryzowanych i czekających na autoryzację.
Zakomunikuj ludziom, że każda praca nierutynowa powyżej X dni musi być autoryzowana przez sponsora, bo jest projektem.
Co jakiś czas, np. co kwartał, dokonuj wspólnie ze sponsorem przeglądu listy projektów i kasuj te, które straciły uzasadnienie biznesowe.
