Wiedza to zdolność przewidzenia przyszłości, władza to możliwość uczynienia jej teraźniejszością

Jestem decyzyjny, więc mam przed sobą kilka wariantów działania. Wiem, więc mogę wybrać wariant działania, który daje największe korzyć. Jeżeli bym nie miał decyzyjności, to miałbym przed sobą tylko jedną opcję. Jeżeli nie miałbym wiedzy, to błędnie oceniłbym dostępne alternatywy. W zarządzaniu takie spojrzenie rodzi daleko idące konsekwencje.

Decyzje biznesowe opiera się na przewidywania odnośnie przyszłości. Na przykład, ile czasu zajmie dane przedsięwzięcie, czy technologia spełni wymagania, czy nie przekroczymy budżetu, czy klienci kupią usługę, czy partner będzie na czas, czy nasz pracownik okaże się tak utalentowany, jak opowiadał o tym podczas rozmowy rekrutacyjnej. Przy pełnej wiedzy na temat tego, co się wydarzy, wybralibyśmy tylko najkorzystniejszy kierunek działań. Przykładowo nie uruchomilibyśmy w ogóle projektu, który za pół roku zostanie z wielką pompą zakończony, a kolejny rok później okaże się kompletną klapą sprzedażową.

Tytułowy wykres pokazuje, że działając w środowisku pełnym niespodzianek, jednak jednocześnie takim, które staramy się planować i kontrolować, czyli projektowym, wiedza początkowo niska, rośnie aż do pełnej świadomości. Jednak, gdy już wiemy wszystko, na ogół nie mamy możliwości działania.

Działając bez planu i kontroli, uczymy się dużo wolniej. Zgadujemy, ale nawet nie wiemy, czy rośnie trafność naszych szacunków. W końcu przedsięwzięcie dobiega do końca i okazuje się, jak to naprawdę wyglądało Tak wygląda improwizowanie.

Problem polega na tym, że na początku przedsięwzięć jesteśmy zmuszeni podjąć dziesiątki kluczowych decyzji, jak na przykład: podać budżet, określić termin końca, dobrać zespół, wybrać technologię etc. Ponieważ nasza wiedza jest wówczas niska, to często podejmujemy błędne decyzje.

Wyjątkiem jest zarządzanie procesowe, gdzie ten paradoks decyzyjny nie występuje. W tym podejściu gromadzimy wiedzę, jak realizować zadania oraz jakie podejmować decyzje na bazie przeszłych wystąpień procesu. Coraz lepiej wiemy, ile czasu zajmują kolejne działania, jak unikać defektów, jakie jest zapotrzebowanie na materiały itd. W ten sposób krok za krokiem coraz efektywniej działamy i przewidujemy konsekwencje. Wszystko to możemy osiągnąć, bo kolejne instancje procesu są do siebie podobne, i.e. podobnie produkuje się ten sam model telewizora, komputera, zawiera umowę kredytu.

Ciekawym podejście do podnoszenia efektywności projektu, byłoby wyjście:

1. Od niewiedzy w momencie podejmowania decyzji oraz
2. Wagi błędów, jakie popełniamy przy tych decyzjach.

Przykładowo największym problemem może być:

• złe szacowanie kosztu projektów,
• zbyt wysokie oszacowanie przychodów z nowych produktów,
• podawanie zbyt mało czasu na realizację projektów,
• duża ilość defektów po projektach.

Kolejny krok to zebranie całej obecnej wiedzy, jaką posiadamy na ten temat: w jakich sytuacjach się mylimy, jak bardzo się mylimy, czy zdarzyło się, że nie pomyliliśmy się. Do dalszych rozważań wybierzmy jeden z problemów, np. nierealnie krótkie terminy. Zróbmy tabelkę z informacjami o historycznych projektu z kolumnami: nazwa projektu, data szacowana na początku, data szacowana na końcu. Projektów powinno być przynajmniej 20-30, aby dysponować sensowną próbą statystyczną.

Projekt	Planowana data końca	Rzeczywista data końca
Super produkt	2014-09-20	2014-11-30

Niewiele widać narazie. Spojrzenie na cały projekt może być nieprecyzyjne. Podzielmy go zatem na etapy.

Projekt	Planowanie		Wymagania		Produkcja		Testy
	Planowana data końca	Rzeczywista data końca	Planowana data końca	Rzeczywista data końca	Planowana data końca	Rzeczywista data końca	Planowana data końca	Rzeczywista data końca
Super produkt	2014-03-01	2014-03-10	2014-05-31	2014-06-15	2014-07-15	2014-09-30	2014-09-20	2014-11-30

Oczywiście taką tabelkę trzeba wypełnić dla 20-30 projektów. Załóżmy, że proporcje we wszystkich wpisanych projektach są takie same. Okazuje się, że najbardziej opóźnia się produkcja. Innymi słowy najmniej wiarygodne prognozy dotyczą etapu produkcji. Wiemy teraz, gdzie szukać strat.

Możemy teraz zrobić trzy rzeczy:

1. Rozbić etap produkcji na małe kroki i zobaczyć, jak one przebiegają w różnych projektach.
2. Podyskutować na temat przyczyn opóźnień na produkcji.
3. Poszukać korelacji między różnymi zmiennymi a wielkością opóźnienia na produkcji.

W optymalizacji procesów możemy stosować dziesiątki ilościowych technik analiz. Opierają się one na założeniu, że wszystkie zadania w procesie są lub powinny być powtarzalne. W projektach nie mamy tego luksusu, ale może złagodzić to założenia i stwierdzić, że co prawda projekty są różne, to logika zadań (tzw. cykl życia projektu) jest podobna. Oraz, że można w różnych projektach odnaleźć zadania, które powinny przebiegać w ten sam sposób, np. podpisywanie umów, uzgadnianie budżetu, odbiory, kontrola jakości, szkolenia. Gdy takie zadania odnajdziemy, możemy stosować do nich niektóre metody ilościowe wzięte z procesów i szukać niespodzianek, czyli ryzyk, które zaburzają ustandaryzowany sposób pracy.

Możemy również zacząć wiarygodniej szacować czasy etapów, bazując na danych z przeszłości. To nazywa się szacowaniem przez analogię. A w języku procesów – normalizacją.

W ten sposób dochodzimy do idei sprocesowienia projektu. Brzmi to trochę, jak masło maślane, ale de facto PMBOK Guide proponuje dokładnie takie podejście. Ow standard proponuje 47 procesów zarządczych oraz zachęca, aby praca operacyjna w projekcie również była zorganizowana w procesy. Piszesz kartę projektu? Develop Project Charter! Planujesz zakres? Create WBS. Kładziesz drogę? Zrób z tego proces.

W momencie, gdy trafnie przewidujemy rzeczywistość, możemy skupić się zwiększaniu wariantów działania, czyli władzy, jaką posiadamy. Aby zwiększyć władzę, musimy mieć świadomość opcji, które posiadamy. Opcja reprezentuje przyszły stan, w jakim znajdzie się projekt lub firma. Innymi słowy, aby mieć większą władzę nad projektem musimy więcej wiedzieć o potencjalnych niespodziankach, czyli zagrożeniach i okazjach. Potrzebujemy się zastanowić na przykład „A co, jeżeli zmniejszymy zakres tego projektu o połowę? Co zrobimy z zaoszczędzonymi pieniędzmi?”, albo „Może byśmy zastosowali najnowszą technologię. Będzie co prawda drożej i dłużej, za to będziemy gotowi na nowe zlecenia.” Zeby móc wybierać opcje, koniecznie takie analizy trzeba wykonać z dużym wyprzedzeniem. Na początku czasu pokazanego w tytułowym obrazku, kiedy jeszcze mamy dużą decyzyjność.

W kolejnych wpisach na blogu powraca temat wiedzy, a przewidywalności projektów. Powoli to zagadnienie zaczyna urastać do swego rodzaju metodyki zamiany nieprzewidywalnych projektów w zbiory przewidywalnych procesów. I chyba to jest właściwy kierunek podnoszenia dojrzałości organizacji.

Na przystanku jasnowidz do jasnowidza: Kiedy będzie autobus? …. Zartowałem.

Na spotkaniu sponsor do kierownika projektu: Kiedy skończycie ten projekt?