Zarządzanie projektem można dostrzec, gdy kierownik zakłada gumiaki i idzie sprawdzić postęp prac na placu budowy. Albo gdy lider zespołu siedzi przy pizzy z programistami i omawia, co można pokazać jutro klientowi. Bądź, kiedy ludzie wymyślają nową koncepcję produktu w trakcie burzy mózgów. Również, kiedy grupa analityków szuka problemów w procesie, który mają usprawnić.
Przynajmniej tak mi się wydawało.
Kilka spotkań z różnymi organizacjami przyniosło konkluzje, że czasem pod hasłem zarządzania projektami, robi się coś innego. Umownie nazwałbym to zarządzaniem nieprojektami, a czasem niezarządzaniem czymkolwiek. Wynotowałem kilka rodzajów sytuacji, w którym termin zarządzanie projektami używany jest nadmiarowo.
Zeglarzem, sterem i okrętem
W pierwszej opisywanej tu sytuacji osoba o tytule kierownik projektu otrzymuje projekt. Czasem sama go sobie wymyśla. Ogłaszany jest kick off meeting, wszyscy z uznaniem kiwają głowami i przyznają, że w sumie dobrze, gdyby ta inwestycja została zrealizowana. Po czym okazuje się, że zespół projektowy składa się z niej samej. Czasem pomysłodawca wprost nie zakłada, że ktoś inny będzie zaangażowany w projekt, bo zdaje sobie sprawę, że sam najlepiej wie, co zrobić a skutecznego wsparcia i tak nie uzyska.
Ta formuła realizacji jest niestety niekiedy najlepszą. Jednak należy pamiętać o jednym – skoro mówimy o zarządzaniu, to mówimy o współpracy z innymi ludźmi i możliwości wydawania im poleceń. Trudno sobie samemu wydawać polecenia, no chyba, że rzucamy palenie albo drastycznie się odchudzamy. Zarządzanie to praca zespołowa pod czyimś kierunkiem.
Projektowa biedronka
Pewien menadżer przytoczył mi kiedyś metaforę, która zaskakująco trafnie opisuje to środowisko. Kierownicy projektów biorą żółty budyń i za pomocą e-maili, spotkań, wideokonferencji zamieniają go na czerwony budyń. Nie ważne, czym jest ta kolorowa breja, ważne, że stosowanie procesów projektowych, instrukcji pozwala skutecznie przerzucać duże ilości budyniu. Często sami kierownicy projektów nie mają bladego pojęcia, co oznaczają te wszystkie obce terminy i skróty w e-mailach, ważne, że dzieje się to zgodnie z procedurami i wychodzi tajemniczy, choć akceptowalny przez klienta rezultat.
W takim środowisku kierownik projektu zleca rozmaite prace różnym jednostkom, specjalistom, podwykonawcom. Ci z kolei kolejkują je sobie, bo zaangażowani bywają w dziesiątki projektów równolegle. Po czym realizują zgodnie z sobie znanymi priorytetami opartymi np. na szarży project managera lub sponsora, osobistych relacjach, upodobaniu do danego tematu, nastroju, dostępnych czasie etc. Trudno mówić tutaj o zespole projektowym. Często ludzie przyjmujący zlecenia nie mają bladego pojęcia, że owo zadanie jest wzięte z jakiegoś projektu. Oni po prostu realizują kolejkę zamówień. Kierownik projektu z kolei przy odpowiednio wysoki stopniu dojrzałości procesowej firmy nie musi się znać na materii projektu. Wystarczy, że wie komu zlecić i pamięta, aby później przypomnieć się tym, którym zlecił zadania.
Ciekawe jest to, że w takim środowisku kierownik projektu może równolegle kierować kilkudziesięcioma projektami. Jego praca raczej przypomina pracę logistyka a nie menadżera zespołu.
Zarządzanie papierami
Czasem jedyną władzę, jaką dostaje kierownik projektu, to e-mail. I co ma zrobić, aby doprowadzić przedsięwzięcie do końca? Sle e-maile na tony.
A czasem władza koordynatora projektów wynika z rozbudowanej biurokracji. W takiej sytuacji jest łatwiej. Wystarczy nadawać bieg sprawom, formować zespoły zadaniowe, zbierać raporty stanu oraz rozsyłać okólniki.
Taki projekt toczy się z sukcesem tak długo, jak długo naczelne kierownictwo zadowolone jest z produkowanej biurokracji. Dopóki otrzymują ważne prezentacje, które nie obciążają ich odpowiedzialnością za brak postępów albo inne ryzyka, dopóty będą zadowoleni, że ich ważność jest podkreślana przez uwzględnienie ich w formalnym obiegu informacji.
Interesującym narzędziem w tej sytuacji projektowej są komitety. Liczne i liczebnie rozbudowane. Największy, jaki ja miałem przyjemność obserwować, składał się z ponad 100 ludzi. Spotkanie tak wielkiego komitetu przypominało festiwal w Opolu ze kierownikiem popisującym się na scenie.
A co jest kryterium sukcesu w środowisku biurokratycznym? Zgodność z założoną papierologią. Papierologia, słowo dygresji, uważam, że bywa nieoceniona w pewnych trudnych momentach. Na przykład, gdy mamy poważny konflikt w projekcie, gdy projekt jest złożony i łatwo zapomnieć o detalach, gdy pojawia się dużo zmian, które należy dokumentować. Ale przesada prowadzi do absurdu.
Podsumowanie
Z góry przepraszam tych, których środowisko zmusiło do pracy w którejś z powyższych sytuacji, i poczuli się urażeni. Moją intencją było pokazać, że za ideą zarządzania projektem kryje się specyficzna natura pracy. Sądzę, że cechami wspólnymi zarządzania w projektach w czystej postaci i jednocześnie wyróżniającymi je od wspomnianych sytuacji są:
- Współpraca z ludźmi,
- Którym kierownik zleca wykonanie zadań,
- Które są powiązane ze sobą i jednocześnie mogą sprawić ludziom wiele niespodzianek.
Czyli zarządzanie to kierowanie zespołem ludzi, a projekt oznacza zadania innowacyjne dla tychże osób.
Dopiero, gdy te wszystkie cechy są spełnione można mówić o ZARZADZANIU PROJEKTAMI w pełnym tego słowa znaczeniu. Choć to nie znaczy, że gdy te cechy nie są spełnione praca jest mniej wartościowa, albo niewłaściwa. Po prostu projekty nie są odpowiednim sposobem na organizację wszelkiego rodzaju aktywności ludzi. Alternatywnie mamy procesy, zadania, albo chaos.
Dlaczego postanowiłem napisać taki krytykancki wpis? Aby pomóc ludziom pracującym w któryś z wymienionych środowisk zracjonalizować sobie zastaną sytuację. Jeden kierownik projektu nie zmieni środowiska pracy, zakresu swojej władzy, czy kultury organizacyjnej firmy. Trzeba zaakceptować realia.
