Odnoszę wrażenie, że w wielu firmach zarządzanie ryzykiem w projektach ma całkiem dużo wspólnego z szamaństwem. Uruchamiamy projekt i w pewnym momencie jego planowania wypada zadać pytanie „Jakie ryzyka mogą się nam przytrafić?”. Następnie sponsor, kierownik projektu, a czasem nawet cały zespół odgadują, co może niespodziewanego się pojawić. Na koniec następuje konkluzja, że „na pewno się uda”, albo conajmniej „jakoś to będzie”.
W 1949 roku dr Virginia Apgar została zapytana przez jednego z rezydentów szpitala, w którym pracowała, w jaki sposób ocenia zagrożenia dla życia noworodka, jakie kroki stosuje. Powszechną wówczas praktyką było, iż lekarz na podstawie swoich doświadczeń, wiedzy, intuicji, obserwacji noworodka oceniał, czy istnieje zagrożenie i należy podjąć dodatkowe działania ratujące życie, czy też wszystko jest w porządku. Nie było wówczas precyzyjnych urządzeń monitorujących kondycję ciała. Różni lekarze obserwowali różne symptomy i rozmaicie je interpretowali. Nie istniał żaden zweryfikowany standard, więc oceny dokonywano metodą ekspercką. Do roku 1952 lekarka zbierała doświadczenia i przygotowywała skalę ocen, która wiele lat później miała zostać nazwana od jej nazwiska. „Rewolucyjność oceny Apgar polegała na tym, że była to pierwsza kliniczna metoda, która identyfikowała kondycję noworodka jako pacjenta. Stała się bodźcem do rozwoju neonatologii jako gałęzi medycyny, co z kolei zaowocowało pojawieniem się specjalistycznego sprzętu i oddziałów neonatologicznych.”
„90% dzieci narodzonych w terminie przychodzi na świat bez komplikacji, około 10% wymaga interwencji lekarza, zaś wobec 1% konieczna jest intensywna resuscytacja.” Skala Apgara mierzy kolor skóry, puls, reakcję na bodźce, napięcie mięśni i oddech. W zależności od sumy punktów w tych pięciu wymiarach dziecka stan ocenia się jako dobry (10-9 punktów), zmęczony (8-7), siny (6-4), blady (3-0). Pomiaru dokonuje się w pierwszej minucie od porodu, piątej i ewentualnie ponawia się w kolejnych minutach. Późniejsze badania wykazały dużą wartość prognostyczną oceny Apgar na kondycję zdrowotną noworodka.
W książce Thinking Fast and Slow D. Kahneman podważa wiarygodność metody eksperckiej, podkreślając, że ludzie mają tendencję do przeceniania swojej zdolności przewidywania przyszłości przed prognozowanym zdarzeniem, i do tworzenia dzięsiątków usprawiedliwień, gdy się one nie spełniają. Autor analizuje prognozowanie w świecie polityki, wojskowości, czy dnia codziennego, ale czym w swej naturze różni się prognoza wyborcza od prognoza sukcesu nowego produktu na rynku. Większość z nas czuje się w czymś ekspertami od totolotka, przez piłkę nożną, decyzje polityczne Putina, po biznes. Jednak BAAARDZO rzadko mamy informację zwrotną na temat wiarygodności naszych przewidywań. P. Tetlock przeprowadził wywiady z kilkuset ekspertami od świata polityki. Byli to ludzie, którzy często wypowiadali się w mediach i przewidywali, jak zmieni się świat. Następnie zderzył ich prognozy z faktycznymi wydarzeniami. Okazało się, że ich skuteczność była porównywalna z rzucaniem monetą.
Przykład Apgar pokazuje, jak usystematyzowane podejście pozwala podnieść efektywność prognoz. Mając bazę taką, jak Apgar można prowadzić analizy, czy faktycznie trafnie przewiduje ona kondycję zdrowotną dzieci, w jakiej perspektywie, czy terapie medyczne miały wpływ itd. To jest bezwzględna przewaga nad zgadywaniem, co też zaskakującego może nam się przytrafić.
Można by stwierdzić, że każdy projekt jest inny, w zupełnie różnej sytuacji biznesowej realizowany, z innymi ludźmi, innym pomysłem. I że w związku z tym wymagana jest szamańska wiedza eksperta, aby wyciągnąć trafne wnioski. Smiem twierdzić, że przed wynalazkiem pani Virginii Apgar wielu lekarzy uważało, że każdy noworodek jest inny, potrzeba dużej intuicji, ukrytej wiedzy zdobytej wieloma latami praktyki, aby trafnie ocenić kondycję. Zwróćcie uwagę, że w danej firmie każdy lub niemal każdy projekt ma większość poniższych cech wspólnych:
- ta sama technologia
- ten sam zespół
- ci sami podwykonawcy
- ten sam zamawiający
- ten sam sektor rynku
- podobne pomysły
- te same maszyny, urządzenia, materiały stosowane w firmie
Projekty są różne, ale z perspektywy różnych organizacji. Natomiast w jednej firmie wydają się być podobne. Odpowiednikiem skali Apgar w projektach jest lista kontrolna typowych ryzyk (checklist). Wartością skali Apgar jest to, że została zweryfikowana i skalibrowana na tysiącach dzieci. Podobnie wartością listy kontrolnej jest to, że wyłapuje faktycznie istotne symptomy ryzyk i naprawdę zmusza menadżerów do działania, a nie stwierdzenia „No może ten projekt jest ryzykowny, ale na pewno się uda. Musi się udać! Uda się? Co taka cisza, powiedzcie coś.”. Czyli, gdy projekt dostaje na starcie 3 punkty, to sponsor podejmuje „resuscytację”.
To, czym dysponowała Apgar i inni lekarze, a czego nie mają kierownicy projektów, to metody naukowe służące badaniom oraz duża populacja. Niestety projektów w średniej wielkości firmie rocznie jest kilkadziesiąt, może kilkaset. Aby dostrzec zależności między różnymi parametrami, aby ocenić statystycznie wiarygodność prognoz potrzeb próby statystycznej dla każdego badanego parametru. Zaś dzieci rodzą się dziesiątki i w świecie medycyny, w przeciwieństwie do biznesu, od dawna są stosowane metody wnioskowania statystycznego, eksperymentowania, np. ślepych prób.
Swiat zarządzania projektami raczej nie może sobie pozwolić na eksperymentowanie z klientami, budżetami, ludźmi, musi w związku z tym polegać na szamanach. 😉
Źródła:
- http://www.medicinenet.com/apgar_score/article.htm
- http://www.marchofdimes.com/mission/virginia-apgar.aspx#
- http://pl.wikipedia.org/wiki/Skala_Apgar
- http://www.mp.pl/artykuly/949
- http://en.wikipedia.org/wiki/Thinking,_Fast_and_Slow
- http://press.princeton.edu/titles/7959.html
