Prowadzenie projektów w firmie o strukturze macierzy bywa dziwne. Zaryzykuję stwierdzenie, że w projektach często nie ma zespołów, ani kierowników projektów, wobec których można by użyć terminu „kierownik”. I nie jest to wina, ani jednych, ani drugich. To wina organizacji.
Poniżej proponuję nowe spojrzenie na projekty w takich organizacjach, które może objaśnić część frustracji, z którymi borykają się ludzie. Objaśnić, choć niekoniecznie niestety wyeliminować.
Macierzowa oznacza, że firma w dużej mierze realizuje inne rzeczy niż projekty. Ludzie na codzień zaangażowani są w pracę bieżącą, a projekt to niechciana wrzuta, nieplanowane zlecenie, które trzeba szybko wykonać i zapomnieć. Nawet w firmie, w której projekty dominują, ale ludzie są zatrudnieni w różnych działach, przeciętny pracownik często nie zauważa, że jest w projektach. Ma przed sobą listę zleceń, którą trzeba szybko przerzucić do szufladki z napisem „OUT„. I nie ma znaczenia, że każde z nich należy do innego przedsięwzięcia. Przy takim nastawieniu pracowników trudno mówić o istnieniu zespołów projektowych. Każdy robi swoje zlecenia, a ktoś inny ma się martwić, aby złożyły się w całość.
Tym kimś jest kierownik projektu. To on został obarczony zadaniem osiągnięcia celu, „zespół” odpowiada za wykonanie swoich kawałków całości. Jednak macierzowość na poziomie kierownika projektu objawia swą mroczną stronę. W tej strukturze otrzymuje on odpowiedzialność, ale nie władzę. Decyzje z reguły podejmuje menadżer, który przydziela premie i podpisuje wnioski urlopowe swoim ludziom. To za jego sprawą członkowie „zespołu” chcą lub nie chcą pracować w projekcie. Dlatego sformułowanie „kierownik projektu” podobnie, jak „zespół” w matriksie powinno zostać wzięte w cudzysłów. Ktoś mi kiedyś powiedział, że w takiej organizacji kierownik projektu może kraść, kłamać, żebrać lub przekupywać ludzi, aby współpracowali. Jedyne, czego nie może, to nakazać im wykonania zadań.
Z perspektywy frustracji kierownika projektu przewagę ma organizacja funkcjonalna, w której z definicji uznaje się, że nie ma kogoś takiego i projektem zarządzają kolegialnie dyrektorzy.
Projekty w organizacjach macierzowych można podzielić (jedynie na potrzeby tego tekstu) na dwa kroki. Drugi krok to ten, w którym wszystko jest poukładane, opisane, ma swoje miejsce na osi czasu, przypisany budżet osobodni lub pieniędzy. W tym kroku okresowo przegląda się postęp, porównuje do planu bazowego i raportuje odchylenia. Wykres Gantta i raporty okresowe wprowadzają wrażenie ładu i umiarkowania. Każdy dział wie, kiedy ma być zaangażowany i wie, czego się od niego oczekuje. Na koniec po zweryfikowaniu wykonania wszystkich zadań w WBS wszyscy sobie zgodnie gratulują. Warunkiem koniecznym rozpoczęcia drugiego kroku jest właśnie posiadanie dokumentu o nazwie WBS (work breakdown structure), czyli szczegółowego opisu prac do wykonania. Mając ów dokument, można zaplanować harmonogram i budżet, rozdzielić odpowiedzialności i mierzyć odchylenia. Krok drugi przedstawia prawa część powyższego obrazka. Wiemy w nim na tyle duże, że możemy stworzyć strukturę projektu. O tej części na kilkuset stronach rozpisuje się PMBOK Guide oraz PRINCE2.
Jednak przed krokiem numer dwa, pojawia się niekiedy krok pierwszy. Nazwijmy go krótko etapem wypracowania wizji, koncepcji i rozwiązań technicznych projektu, a także potwierdzeniem jego uzasadnienia biznesowego oraz poparcia politycznego, można tez jeszcze krócej – CHAOS. W tym kroku zachodzą procesy twórcze. Musimy razem wymyślić, co jest w ogóle do zrobienia i dlaczego warto się tym zająć. Aby tego dokonać, nie wystarczy sztafeta przekazywanych między działami zleceń. Trzeba zacząć współpracować w dosłownym rozumieniu tego słowa. Dla mnie „współpraca” oznacza moment, w którym nie wiadomo, kto konkretnie wykonał daną pracę. Zrobił to wespół zespół. I tu pojawia się wspomniana wyżej cecha macierzy, osadzenie ludzi w działach funkcjonalnych. Powoduje ona, że motywacja do wyjścia ze schematu i skupienie się na wypracowaniu wspólnego rozwiązania, z które później trzeba będzie brać odpowiedzialność, jest trudne. Bezpieczniej jest przekładać zlecenia z szufladki IN do tej drugiej.
Część projektów ma szczęście, polegające na tym, że ktoś już wcześniej wykonał podobne przedsięwzięcie. Wówczas intuicyjnie można przyjąć, że WBS i pozostałe elementy planu będą wyglądały analogicznie. Część projektów jest jedynie rozbudową lub usprawnieniem istniejącego procesu, bądź rozwiązania. To oznacza, że dokładamy nowe elementy do istniejącego fundamentu. Też jest wówczas łatwiej. Bowiem znamy fundament, rozwiązania techniczne, założenia koncepcyjne i rynek. Jesteśmy dalej na krzywej wiedzy w projekcie, nie musimy zaczynać od pełnej ignorancji.
Jednak część projektów nie cieszy się tym przywilejem. Gdy musimy wypuścić produkt na nieznany rynek, przetestować nową technologię, wytworzyć zupełnie nowe rozwiązanie, wówczas nasz poziom wiedzy jest niemal zerowy. I jednym z celu kroku pierwszego jest wyjście z chaosu, ustrukturalizowanie projektu, dzięki zdobyciu wiedzy o środowisku, ludziach, klientach, technologii etc. O tym ani PMBOK Guide, ani PRINCE2 taktownie nie mówią. A właściwie mówią, nazywając ten etap „przedprojektowym”, albo „inicjacją”. Jakże dyplomatyczne podejście. 🙂 Smutna prawda jest taka, że niekiedy etap chaosu rozciąga się na cały czas trwania projektu i kolejne próby stworzenia WBS, harmonogramu lub budżetu spełzają na niczym. Galopujące zmiany, brak wsparcia sponsora, brak zrozumienia potrzeb klienta lub problemy z technologią zamieniają kolejne prognozy w nierealne mrzonki.
Podsumowując, problemem realizacji projektów w strukturze macierzowej jest często zbyt szybkie przejście od kroku pierwszego do drugiego. Nie mamy jeszcze zweryfikowanej koncepcji, a już dekomponujemy zadania i zaczynamy się rozliczać z terminów. Innym problemem jest brak kontroli nad krokiem pierwszym, co często owocuje właśnie presją na przejście do kroku drugiego. Kolejną przeszkodą jest brak motywacji ludzi w organizacji macierzowej, do angażowania się w kreatywne, a więc ryzykowne inicjatywy. W końcu standardy zarządzania niewiele mówią o tym, jak uporządkować krok pierwszy.
Ps.
W powyższym tekście celowo użyłem prowokacyjnego tonu, aby uwypuklić osobliwość realizacji projektów w takich przedsiębiorstwach.
