Program to z reguły większa zmiana, często na poziomie strategicznym organizacji. Program składa się z wielu komponentów (na ogół są to projekty), które realizują strategiczne cele (w tytułowym standardzie nazywane korzyściami). Dobre praktyki pokazują, że zarządzanie programem zdecydowanie różni się od zarządzania dużym projektem. Na poziomie programu pojawia się szereg działań, które nie występują na poziomie projektu. Wiedzę na temat tego obszaru zgromadziła i uporządkowała książka zatytułowana Standard for Program Management.
Standard for Program Management SPM jest rozwijaną przez PMI metodyką. W założeniu równolegle zmian w PMBOK Guide postępują zmiany w SPM i oba podejścia uzupełniają się, tworząc spójny opis funkcjonowania zmian w organizacji. Aktualnie obowiązuje wersja 3, która pojawiła się w 2013 roku.
SPM ma podobną strukturę co PMBOK Guide: jest podzielony na procesy (w oryginale zwane activities). Każdy z nich umiejscowiony został w dwóch wymiarach: cyklu życia programu oraz obszaru wiedzy. Zaproponowano 3 etapy programu: Definition, Benefits Delivery, Closure. Przedstawiono również 9 obszarów wiedzy:
Communication
Financial
Integration
Procurement
Quality
Resource
Risk
Schedule
Scope
W ramach takiej tabelki umieszczono 36 procesów (można ją znaleźć na stronie 71 omawianej książki).
Należy mieć na uwadze, że powyższe 3 etapy, czy 36 procesów nie są obligatoryjne w każdym programie. Książkę należy odczytywać jako zbiór dobrych praktyk, które mogą się przydać w naszym programie. Być może jedna, kilkanaście, albo wszystkie, to zależy od natury naszego przedsięwzięcia.
Aby zrozumieć lepiej filozofię zarządzania programem, można przytoczyć różnice w stosunku do zarządzania projektem, a są to:
Skupienie się na dostarczaniu korzyści a nie zakresu – zgodnie ze standardem PMBOK Guide celem kierownika projektu jest dostarczenie zamówionego zakresu, opisanego tzw. WBS. Gdy zakres zostanie odebrany, można zakończyć projekt. W przypadku programu najważniejsza jest wartość dostarczana organizacji, a zakres to tylko narzędzie, które ma pomóc w zapewnieniu tej wartości. Program menadżer skupia się na identyfikacji korzyści, ich analizie i upewnieniu się, że dostarczany zakres (w ramach projektu) je faktycznie wspiera. Jeżeli nie, to może się okazać, że konieczne będzie podjęcie trudnych decyzji.
Mniejsza koncentracja na planowaniu i monitorowaniu kaskadowym – w podejściu kaskadowym do realizacji projektu zakładamy, że zakres jest skończony i precyzyjnie opisany na początku projektu lub etapu. Dzięki temu możliwe jest szczegółowe zaplanowanie harmonogramu oraz budżetu. W przypadku programu menadżer skupia się na rezultatach biznesowych. Często okazuje się, że w trakcie realizacji programu pojawiają się nowe fakty, które wymuszają zmianę zakresu. Niektóre programy wręcz nie mają zdefiniowanego końca, tylko są robione dopóki organizacja ma na nie pieniądze albo dopóki osiągane korzyści są satysfakcjonujące. Tak się dzieje w przypadku programów rozwoju nowych produktów, czy doskonalenia jakości.
Istotny wpływ finansowy, reputacyjny, ryzykowy itp. na całą firmę – programy są większe ze swej natury niż projekty. Mają z reguły wpływ na całą firmę, ponieważ wymagają dużego finansowania, są szeroko komunikowane, mogą wystawić całe przedsiębiorstwo na zagrożenia, wpływają na życie wielu pracowników itd.
Więcej polityki – duży i przekrojowy wpływ programu powoduje, że trzeba zarządzać wiele większą liczbą udziałowców, niż w projekcie. Częściej są to interesariusze spoza firmy, naczelne kierownictwo, konkurencja. Ta polityka jest trudno opisywalna językiem metodyki i wymaga subtelnych umiejętności dyplomacji, negocjacji, rozwiązywania konfliktów, manipulacji.
Skupienie się na zapewnieniu źródeł finansowania – w programie głównie kierownicy projektów konsumują budżet, natomiast rolą kierownika programu jest zapewnienie im budżetów. Toteż zarządzanie programem skupia się na konstruowaniu i zapewnianiu struktur finansowania przedsięwzięć za pomocą rozmaitych instrumentów finansowych.
Mniej zarządzania ludźmi, więcej tworzenia struktur zarządczych – kierownik programu ma pod sobą menadżerów, którzy zarządzają bezpośrednio swoimi ludźmi. Sam natomiast skupia się na ustalaniu zasad, procesów, ról, zgodnie z którymi pracują ludzie. Oznacza to, że kierownik programu nie tylko musi znać standard zarządzania programami, ale i projektami. Pełni w tym obszarze rolę mentora, wizjonera, rozwiązującego konflikty i w końcu kontrolera.
SPM jest raczej młodym obszarem i znacznie zmienia się z wersji na wersję. Jednak ponieważ skala zmian w organizacjach na świecie zdecydowanie rośnie (są coraz większe i coraz szybciej realizowane) jestem przekonany, że będzie coraz bardziej się rozpowszechniała i popularyzowała. W końcu prawdopodobnie stanie się równie dojrzałym standardem, co PMBOK Guide.
Warto na koniec dodać, że metodyce SPM towarzyszy certyfikat potwierdzający jego znajomość oraz praktyczną umiejętność prowadzenia programów nazwany PgMP (Program Management Professional). Jednak zgodnie z intencją PMI tytuł adresowany do węższej niż PMP grupy klientów. Dla przykładu aktualnie na świecie jest prawie 600 000 posiadaczy PMP i tylko 1000 PgMP.
