Projekty analizuje się z perspektywy ich rentowności. Po to, aby móc wybrać projekty bardziej dochodowe od tych mniej. Istnieje kilka typowych wskaźników wymienianych przez różne standardy zarządzania projektami.
ROI
Najprostszy z nich to ROI (return on investment). Jest to dobry, bo jest prosty w rozumieniu. Wystarczy podzielić dochód przez koszty. Wskaźnik przedstawia w procentach wielkość pieniędzy zarobionych na projekcie w stosunku do wydanych.
Jednak obarczony jest szeregiem słabości:
- Nie pozwala na porównanie projektów dużych z małymi.
- Nie pozwala na porównanie projektów długotrwałych z krótkimi.
- Nie uwzględnia struktury finansowania w czasie.
- Nie uwzględnia ryzyka.
- Nie uwzględnia prawdopodobieństwa osiągnięcia określonego wyniku.
- Nie uwzględnia elastyczności decyzyjnej.
- Nie uwzględnia wartości niefinansowej projektu.
Nie pozwala na porównanie projektów dużych z małymi
W ROI wynik jest wyrażony w procentach zatem projekt mały o koszcie 100 zł. może mieć zwrot 10%, jak i duży o koszcie 1 mln zł. może mieć taki zwrot. Poniżej przykład dwóch projektów o tym samym zwrocie (283% w ciągu roku).
Nie pozwala na porównanie projektów długotrwałych z krótkimi.
Na poniższym wykresie pokazano wartość w czasie dwóch projektów. Gdyby policzyć ROI po 12 miesiącach okazałoby się, że bardziej atrakcyjny jest projekt krótki, gdyby zaś policzyć po 18 miesiącach, to długi.
Nie uwzględnia struktury finansowania w czasie.
Wszystko jedno, czy w projekcie wydamy dużo na początku, czy dużo na końcu, jego ROI będzie taki sam. Natomiast z perspektywy firmy korzystniejsze jest odłożenie wydatków w czasie ze względu na koszt pieniądza, lepszą płynność i możliwość podjęcia kosztownych decyzji później. Na poniższym rysunku w projekcie A dużo wydajemy w pierwszym miesiącu, a później wydatki już są niższe. Natomiast w projekcie B wydatki przez 4 miesiące są niskie, a w 5 przychodzi duży koszt. ROI obu tych projektów będzie identyczny.
Nie uwzględnia ryzyka.
Nie uwzględnia prawdopodobieństwa osiągnięcia określonego wyniku.
Wszystko jedno, czy mamy projekt bezpieczny, czy ryzykowny, ROI wyjdzie takie samo. Analogicznie przychody są uznawane za pewne, wszak Excel dowolną wartość przyjmie. W praktyce zaś często okazuje się, że przychody projektu nie są wcale takie oczywiste, bo odsuwają się w czasie, zależą od innych czynników, nie są w ogóle realizowane etc.
Nie uwzględnia elastyczności decyzyjnej.
Wyobraźmy sobie, że mamy dwa projekty wykonywa na zlecenie przez zewnętrzną firmę. W jednym z nich jest zapisane, że zobowiązujemy się pokryć uzgodnione koszty, a rezultaty zobaczymy za 12 miesięcy. W drugim zaś wynegocjowaliśmy, że co prawda zobowiązujemy się pokryć koszty, jednak po 4 miesiącach dokonamy przeglądu projektu i będziemy mogli podjąć decyzję, czy dalej kontynuować. Po kolejnych dwóch miesiącach znowu możemy zatrzymać projekt, przejrzeć jego rezultaty i podjąć decyzję, czy iść dalej. Który z tych projektów jest bardziej atrakcyjny dla nas?
Opisaną sytuację prezentuje poniższy rysunek. Projekt sztywny ma tylko jeden moment decyzyjny na początku. Projekt elastyczny ma trzy takie punkty decyzyjne: na początku, przed największym wydatkiem i przed komercjalizacją. Mimo, że oba mają te same przepływy gotówkowe, to zdecydowanie bardziej atrakcyjny jest projekt niebieski.
To zjawisko wynika z faktu, że wraz z postępem projektu rośnie nasza wiedza o tym, co może się wydarzyć. Wszak po 4 miesiącach może okazać się, że nasza firma nie ma wystarczających środków na koncie, a po 6 miesiącach, że warto 10krotnie zwiększyć skalę akcji marketingowej, bo projekt okazał się prawdziwym hitem rynkowym.
NPV
Net Present Value jest wskaźnikiem, który pokazuje w pieniądzu, ile zarobi dla nas projekt po pomniejszeniu zysku o koszt pieniądza. NPV jest nieco precyzyjniejszy od ROI, bo pozwala na porównanie projektów małych z dużym, projektów z korzystnym cashflow, do tych z niekorzystnym, projektów z długim czasem zwrotu do tych z krótkim.
Jednak NPV obarczony jest nadal szeregiem słabości:
- Nie uwzględnia ryzyka.
- Nie uwzględnia prawdopodobieństwa osiągnięcia określonego wyniku.
- Nie uwzględnia elastyczności decyzyjnej.
- Nie uwzględnia wartości niefinansowej projektu.
Nie uwzględnia ryzyka.
Niekiedy w NPV dodaje się koszt budżetu na ryzyka do struktury przepływów pieniężnych, aby wyliczyć wpływ ryzyk na rentowność. Jednakowoż w praktyce ryzyka są nieliniowe. To znaczy, że wystąpienie sytuacji ryzykownej pociąga za sobą często cały scenariusz zdarzeń, więc zwykłe zsumowanie wartości ryzyk może być wiarygodne.
Nie uwzględnia prawdopodobieństwa osiągnięcia określonego wyniku.
Podobnie jak w poprzednim wskaźnik, w NPV zakładamy, że wynik zostanie na 100% uzyskany. Nie ma tu możliwości wprowadzonia rozkładów szans uzyskania określonego wyniku. Arkusz Excel przyjmie dowolną wartość sprzedaży naszego produktu, a NPV policzy tego rentowność. Prawdziwa reakcja rynku może nas zaś zaskoczyć ;).
Nie uwzględnia elastyczności decyzyjnej.
NPV, podobnie jak ROI, nie bierze pod uwagę tego, czy projekt można przerwać w połowie, czy nie. W przypadku rynku inwestycji, skąd został zapożyczony ten wskaźnik, to może nie mieć takiego znaczenia, ale w zarządzaniu projektami elastyczność podejmowana decyzji bywa krytyczna. Dowodem na to jest wprowadzenie metodyk zwinnych (np. Scrum), które za centralny punkt uwagi przyjmują elastyczność zakresu projektu i regularne decydowanie, w którą stronę projekt powinien się przesunąć na podstawie już osiągniętych rezultatów.
Nie uwzględnia wartości niefinansowej projektu.
NPV nie uwzględnia też wartości poza pieniężnej, jak reputacja, motywacja pracowników, lojalność klientów.
IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu (internal rate of return) mówi nam o tym, przy jakiej stopie zwrotu NPV dla projektu = 0. Innymi słowy, o ile procent trzeba pomniejszyć (zdyskontować) przepływy gotówkowe w projekcie, aby NPV = 0. Czyli jak atrakcyjna powinna być alternatywna inwestycja, aby nie opłacało się realizować danego projektu.
Przykładowo, jeżeli projekt w 1 miesiącu kosztować będzie 100 zł., a w 2 miesiącu zarobi dla nas 1000 zł., to NPV przy przykładowym 10% dyskoncie wyniesie 735 zł, a przy 0% dyskoncie wyniesie 900 zł. Natomiast IRR takiego projektu wyniesie 900%, czyli przy stopie dyskonta 900% NPV = 0. Innymi słowy, gdyby koszt pieniądza wynosił 900% miesięcznie lub więcej, to tego projektu nie opłacałoby się realizować i lepiej byłoby pieniądze włożyć na taką lokatę.
Jednak ze względu na procentowo wyrażoną wartość IRR nie potrafi dodatkowo ponad to, z czym sobie nie radzi NPV:
- porównać inwestycji duży i małych (o czym już było) oraz
- zakłada, że stopa dyskonta jest stała przez cały projekt – czyli nie poradzi sobie z sytuacją, gdy pierwszy etap projektu jest finansowy ze środków własnych, a drugi z kredytu bankowego.
ROV
O wycenie opcji realnych (real option valuation) już pisaliśmy, natomiast warto go tutaj przytoczyć na koniec. Wskaźnik ma jedną podstawową trudność jest złożony w liczeniu i niewielu decydentów poza rynkiem inwestycyjnym rozumie, jak z niego korzystać. Natomiast ROV oprócz radzenia sobie ze wszystkimi aspektami IRR, NPV i ROI dodatkowo potrafi pokazać:
- Prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego wyniku.
- Elastyczność decyzyjną.
ROV wycenia na podstawie prawdopodobieństwa różnych wariantów działania wartość tego, że mamy możliwość podjąć określoną decyzję. Czyli możemy zarówno wpisać, że spodziewany zwrot jest niepewny i wyliczyć wpływ tej niepewności na wynik. Jak i oszacować wartość tego, że w pewnym momencie zatrzymujemy projekt i decydujemy, co dalej z nim.
Podsumowując, popularność wskaźnika finansowego zależy mocno nie od tego, czy jest wiarygodny, ale czy jest łatwy w wyliczeniu i interpretacji. Zdecydowanie najbardziej rozpowszechniony jest ROI, a prawie nikt nie słyszał o ROV. A to właśnie ROV ma szansę pokazać wartość dobrego planowania i kontroli projektów i to na bardzo twardym – finansowym poziomie.
