W poprzednich wpisach przybliżyliśmy założeniach metody portfela krytycznego i ustaliliśmy, że efektywność portfela projektów można mierzyć zyskiem z projektów przeliczonym na jeden dzień pracy krytycznego zasobu. Czas przejść do wdrażania i korzystania.
Aby to zrobić, musimy najpierw zdecydować, jaka jest strategia firmy odnośne projektów. Strategia wyrażona macierzą kompromisów.
W niektórych organizacjach najistotniejsze jest trzymanie się regulaminów niezależnie od czasu trwania, czy korzyści z projektów, np. w urzędach. Dużo ważniejsze od przyśpieszenia projektu jest jego zrealizowanie zgodnie z procedurami. W innych najważniejszy jest zakres, trzeba dostarczyć wszystko, co zamówiono mimo, że czasem po terminie lub drożej. Natomiast, jeżeli dla organizacji najważniejszy jest czas dostarczania projektów, albo inaczej ujmując, ilość projektów zamykanych w danym okresie, to portfel krytyczny wydaje się dobrym podejściem do strategicznego zarządzania projektami.
Zakładamy, że projekty w organizacji mają pewien cykl życia. Cykl życia to zestaw etapów, który występuje w projekcie. Dla różnych projektów jest on zwykle podobny: ci sami ludzie w danym etapie, podobny czas trwania, podobny koszt, podobny zestaw ryzyk itd. Odzwierciedla to jedną cechę, iż z dużej perspektywy, dla komitetu sterującego lub zarządu, projekty stają się podobne – są po prostu inwestycjami, które mają przynieść zwrot.
Często okazuje się, i jest to zgodne z założeniami teorii ograniczeń, iż w różnych projektach występuje ten sam zasób (człowiek, zespół, maszyna), które w największym stopniu wpływają na sprawność całego układu. Zwykle przed takim zasobem piętrzy się największa góra zamówień czekających na realizację, jest to tzw. zasób krytyczny. O ile zastosowanie koncepcji łańcucha krytycznego dla zarządzania projektami budzi wątpliwości ze względu na wiele cech projektów takich, jak zmienność, nieprzewidywalność, innowacyjność itd. To dzięki spostrzeżeniu, że projekty „z dużej odległości” stają się do siebie podobne, możemy zauważyć, że zarządzanie portfelem projektów zaczyna przypominać proces. Zatem można przyjąć, iż w takim portfelu zasób krytyczny pozostanie stabilny w dłuższym czasie.
Taki zasób krytyczny w wielu projektach jest czynnikiem, który należy chronić i optymalizować w pierwszej kolejności. Można przyjąć metaforę, że firma jest jak rura o różnej średnicy. Najmniejsza średnica oznacza zasób krytyczny, czyli miejsce w cyklu życia projektu, w którym dla większości projektów w największym stopniu popyt na pracę przekracza jej podaż. Paczki zaś to kolejne projekty przelatujące przez rurę.
Wówczas celem zarządzania portfelem projektów jest 100% efektywne wykorzystanie zasobu krytycznego. Można tego dokonać przez:
- Zapobieganie kasowaniu projektów – niedopuszczanie do realizacji projektów, których wartość sugeruje ich skasowanie.
- Szybkie kasowanie projektów – jeżeli już odpaliliśmy projekt, który nie rokuje, to skasowanie go na każdym etapie przed zasobem krytycznym jest dużą oszczędnością w firmie, bowiem wąskie gardło może zająć się właściwymi inicjatywami.
- Lepsze wyliczanie wartości projektów – nie ma lepszej metody na optymalizację zarządzania projektami, jak wybór właściwych projektów do realizacji. W tym celu organizacja musi nauczyć się wiarygodnie przewidywać korzyści i możliwości ich osiągnięcia.’
- Tworzenie buforów na etapach poprzedzających wąskie gardło – przez na przykład posiadania nadmiarowej ilości koncepcji biznesowych do zrealizowania, nadmiarowej liczby planów projektów i gotowych specyfikacji. Oczywiście oznacza to większe koszty po stronie niekrytycznych zasobów, ale kiedy okazuje się, że jakiś projekt wypada nam z rury, spóźnia się lub przedłuża, to mamy co natychmiast podstawić zamiast niego i ochronić produktywność wąskiego gardła.
- Brak powrotów do wąskiego gardła – praca raz wykonana przez zasób krytyczny jest dobra za pierwszym razem i nie wymaga zmian i powtórek. To oznacza brak fast trackingu, crashingu, przeskakiwania między zadaniami, oddawania niższej jakości, aby później ją poprawiać itd. Bowiem każdy nawrót spowoduje opóźnienie tempa prac nad kolejnym projektem.
- Optymalizacja wąskiego gardła – jeżeli gdzieś warto poprawiać efektywność, to właśnie tutaj. Jeżeli gdzieś warto inwestować w dodatkowe zasoby, to też tutaj.
Pomiar projektów w portfelu krytycznym może być prowadzony z kilku perspektyw:
- Optymalność wykorzystania zasobu krytycznego i jego produktywność – ile dni poświęcono na produkcję, a ile na poprawianie błędów i wprowadzanie zmian; ile czasu zmarnowano na przełączanie się między projektami; ile dni spędzono nad projektami, które nie zarobiły ani złotówki; ile dni wąskie gardło czekało na możliwość wykonania pracy z powodu opóźnień na wsześniejszych etapach itd.
- Zużycie krytycznego zasobu – ile planowano, a ile faktycznie wykorzystano dni w danym projekcie.
- Korzyści z projektów – ile zarabiamy na wykonanych projektach; jaka jest różnica między zyskami z karty projektu a faktycznymi.
- Ryzyka dla krytycznego zasobu – co potencjalnie obniża produktywność wąskiego gardła; jakie akcje zaradcze działają; jak unikać angażowania krytycznego zasobu.
- Wielkość buforów przed wąskim gardłem – jaki nadmiar kart projektu, planów i specyfikacji czeka na ocenę w stosunku do tego, co rzeczywiście potrafimy wyprodukować.
Jak wdrożyć portfel krytyczny w 5 krokach
- Zinwentaryzuj projekty w organizacji – warto wiedzieć, czym się zajmuje organizacja zanim zacznie się to optymalizować. To może zająć ok. 1 do 3 miesięcy.
- Opisać i wdrożyć standardowy cykl życia 80% projektów w portfelu – to bywa dość złożonym wyzwaniem, bo wymaga wprowadzenia właściwego planowania i monitorowania projektów. Czas szacowałbym na około 3 mies. do 2 lat.
- Zmodyfikować monitorowanie portfela i zarządzanie nim – czyli wdrożyć właściwe zarządzanie portfelem krytycznym.
- Obserować długoterminowe wyniki i doskonalić metodykę – to jest powolny proces osiągania nirwany, który nigdy się nie kończy. Doskonałość jest drogą, a nie celem. W przypadku tej metody wyniki widoczne są raczej w skali kwartałów i lat, niż tygodni i miesięcy. Zatem trzeba zarząd uzbroić w cierpliwość.
Niestety wdrożenie tej metody wymaga kilku krytycznych czynników: silne i długoterminowe wsparcie zarządu, wieloletni stabilny rozwój firmy. Nie nadaje się ono, gdy firma zmienia nagle kierunek, albo się miota w różne strony, nie mogąc odnaleźć swojej drogi. Jeżeli musisz wdrożyć dużą zmianę, raczej skorzystaj z zarządzania programem. Bo portfel krytyczny to sposób na systematyczne, powolne doskonalenie zarządzania portfelem projektów. To też wizja strategiczna wskazująca różnym działom, jak firma podchodzi do realizacji projektów i na co zwraca uwagę.
