Twój szef kazał ci wykonać nikomu niepotrzebną prezentację w projekcie. Jedynym jej celem jest zakamuflowanie błędnych decyzji popełnionych przy jego planowaniu. Zamiast spędzić dwa dni nad jej przygotowaniem postanowiłeś popchnąć sam projekt do przodu.
Niestety za 30 minut masz spotkanie, na której szef szumnie zapowiedział przedstawienie najbardziej strategicznych zagadnień i lekcji z twojego projektu. Ty masz być mówcą. Co robisz?
A. Unikanie ryzyka. Cofasz się w czasie do początku projektu i nie pozwalasz na zatwierdzenie nierealnego budżetu oraz włączenie do zespołu niekompetentnego dostawcy mimo, że „przecież jest taki sympatyczny”.
B. Transfer ryzyka. Zlecasz poprowadzenie spotkania najbardziej gorliwemu członkowi twojego zespołu, sprzedając mu to jako niesłychaną okazję pokazania się na forum dyrektorskim.
C. Akceptacja ryzyka. Idziesz na spotkanie, udając, że to wcale nie ty masz je prowadzić. Może jak będzie dużo ludzi, nie zauważą Cię i spędzą godzinę na ustalaniu agendy. Pamiętaj zabrać smartfona, abyś się nie nudził.
D. Łagodzenie ryzyka. Ta strategia może przyjąć dwie formy:
D.1. Redukcja wpływu. Lanie i tak się odbędzie, ale przygotowanie listy winnych może pomóc rozładować koncentrację na twojej osobie.
D.2. Redukcja prawdopodobieństwa. Przygotowujesz listę zastępczych tematów pod nazwą „hot topics”. Na początku spotkania wstajesz i proponujesz, aby w pierwszej kolejności omówić owe sprawy niecierpiące zwłoki. Być może większości uczestników nie starczy cierpliwości i wyjdą przed twoją prezentacją.
Ad.D.1. Uwaga na ryzyko wtórne. Ludzie z listy mogą się zemścić na kolejnym spotkaniu projektowym.
Tyle o zagrożeniach, a teraz szanse. Odpowiednio poprowadzone spotkanie może w końcu zwrócić uwagę zarządu na dogorywający projekt i zapewnić jego lepsze finansowanie oraz pozbycie się niechlujnego dostawcy.
E. Eksploracja ryzyka. Spotkanie w zaproponowanej formule nie ma sensu, ale gdyby zaprosić na nie członków zarządu i zmienić jego przebieg może znacznie pomóc w przeplanowaniu projektu i popchnięciu go naprzód. Zatem idziesz do prezesa i przekonujesz go o potrzebie przeglądu stanu projektu. Następnie na jego prośbę zwołujesz alternatywne spotkanie w nieco innym składzie. Swojego szefa informujesz, że prezes zaskoczył wszystkich i w związku z tym trzeba przenieść spotkanie na termin dogodny dla niego.
F. Wzmocnienie ryzyka. Zwiększasz wpływ merytorycznego spotkania przez włączenie prezesa w przygotowanie prezentacji. Szefowi nie pozostaje nic innego, jak podporządkować się wymaganiom swojego przełożonego.
G. Dzielenie się ryzykiem. W przygotowanie prezentacji włączasz dyrektora działu zaangażowanego w projekt, proponując mu uwzględnienie jego potrzeb w przygotowywanej prezentacji.
Ad.F i G. Uwaga na ryzyko wtórne. Szef może poczuć się pominięty i będzie mu przykro.
