Tyle książek zostało napisanych o wdrażaniu metodyk zarządzania projektami, o dobrych praktykach, postanowiłem zatem pójść pod prąd strumienia i napisać o czymś przeciwnym 😉
Załóżmy na potrzeby myślowego eksperymentu, że mamy do czynienia z firmą, w której wdrożony jest proces projektowy, uczestnicy projektów znają i przestrzegają swoich obowiązków, prowadzona jest skrupulatna dokumentacja, projekty są precyzyjnie monitorowane, a decyzje podejmowane szybko. Jakkolwiek nie znam takiej firmy, to dla uproszczenia można przyjąć, że taka istnieje.

Demontaż kultury zarządzania projektami powinniśmy przeprowadzić na kilku poziomach (podobnie, jak jej wdrażanie):

1. Wiedzy – ludzie potrafią realizować efektywnie projekty, znają zasady metodyki.
2. Narzędzi i technik – w bieżącej pracy wykorzystywane są narzędzia zarządzania projektami, jak oprogramowanie specjalistyczne oraz techniki, np. planowania wbs, analizy ryzyk, harmonogramowania, zarządzania przez odchylenia itd.
3. Procesów i decyzji – odpowiednie role są wdrożone, pracownicy je pełniący wiedzą, co powinni robić, procesy są realizowane w powtarzalny, standardowy dla całej organizacji sposób.
4. Postaw – ludzie nawet przy braku bezpośredniego nadzoru pracują zgodnie ze standardem zarządzania projektami, ponieważ wierzą, że daje to większą efektywność.

Wiedza
Najprostszym podejściem na spowodowanie, aby ludzie nie znali się na tym, co robią, jest losowe mianowanie kierowników projektów. Deprofesjonalizacja (trudne słowo) zawodu może polegać na wyborze osób, które nie tyle znają się na prowadzeniu projektów, co akurat mają trochę czasu, aby to robić. Może wynikać z problemów kadrowych, gdy projektów jest dużo więcej niż fachowców do ich prowadzenia. Może też wynikać z bagatelizowania funkcji kierownika projektu – „przecież to może robić każdy”, „my też możemy mieć swojego PMa”. Może też wynikać z dużej rotacji pracownika, według moich „eksperckich” szacunków wdrożenie nowego kierownika projektu do poziomu 100% sprawności to ok. 6 miesięcy, zatem wystarczy, aby poziom rotacji utrzymywał się kilkunastu procent rocznie, by skutecznie obniżyć sprawność zarządzania projektami.
Przy braku odpowiedniej koordynacji projektów sprawa staje się łatwiejsza, bowiem członkowie zespołów projektowych chętnie skupią się na swojej operacyjnej pracy, odkładając na bok wrzutki projektowe. Uwaga: dotyczy to przede wszystkim organizacji funkcjonalnych i macierzowych.
Narzędzia i techniki
Tutaj dobrze jest odrzucić potrzebę stosowania jakichkolwiek narzędzi. Po co biurokracja, notatki ze spotkań, aktualizacja harmonogramu, budżetów, zgłoszenia zmian i ryzyk itd. Pójście na żywioł można wdrożyć od razu, zaprzestając korzystania z narzędzi i przechodząc do umawiania się i planowania na „gębę”. Należy uważać na entuzjastów! Bowiem oni mogą chcieć cichaczem prowadzić harmonogramy w MS Project, czy zapisywać ustalenia ze spotkań. Łatwiej jest, gdy firma wdrożyła centralną platformę, wystarczy wówczas centralnie ograniczyć do niej dostęp.
Procesy i decyzje
W tym obszarze kadra kierownicza ma największe pole do działania. Częstą techniką jest chyba bagatelizowanie: „Dajcie spokój z tym komitetami, ja tu teraz decyduję!”, albo „Wszystko jest tak, jak dawniej, nic się nie zmienia, tylko niech teraz wszystko przechodzi przeze mnie.” Proces, aby był skuteczny musi być powszechnie przestrzegany, również przez naczelne kierownictwo, a kto rozliczy prezesa za to, że nie stosuje się do uzgodnień?
Sprytną techniką wycofania procesów projektowych jest także zapraszanie kolejnych fal konsultantów, którzy w dobrej wierze będą analizowali, słuchali i doradzali. Idealnie, gdy koniec wizyty poprzedniego konsultanta zbiega się z przyjazdem następnego, nie dając szansy na wdrożenie usprawnień i zaobserwowanie ich wyniku. To powoduje spadek zaufania do własnych kompetencji i frustrację, a w efekcie pracownicy zaczną ignorować standardy, bo w końcu każdy kolejny konsultant może podważyć wcześniejsze ustalenia, i zaczną załatwiać sprawy po swojemu. Dla zarządu wygląda to w porzadku, bo przecież płacimy wysokie faktury, więc wiedza, którą otrzymujemy jest na pewno wartościowa. Im więcej faktur, tym więcej wiedzy.
Kolejnym sposobem jest przejście firmy na osi struktur organizacyjnych o stopień lub dwa w lewo. Już wyjaśniam, PMI definiuje 5 typowych struktur organizacyjnych od funkcjonalnej (najmniej wspierającej projekty) do projektowej przez macierzową słabą, zrównoważoną i silną. Krok wstecz może być spowodowany okopaniem się departamentów na swoich pozycjach, ograniczenie przepływu informacji oraz sformalizowanie zasad współpracy przez wymaganie zatwierdzeń coraz ważniejszych dyrektorów. Czyli innymi słowy oznacza to podniesienie zwodzonych mostów, zaryglowanie bram i postawienie murach kadzi ze smołą na wypadek próby współpracy ze strony konkurencyjnej twierdzy. Może być to wynikiem narastających konfliktów, pojawienia się niejasnych zasad pracy, spadku zaufania, problemów komunikacyjnych itd. Każdy liniowy menadżer będzie wówczas bronić swojej pozycji, ograniczając możliwość działania zespołom interdyscyplinarnym takim, jak projektowe. Czyli w efekcie firma ze struktury zrównoważonej macierzy może przejść do słabej, w której dominują funkcje operacyjne nad projektami.
Postaw
O ile pożądaną kulturę organizacyjną buduje się długo, źródła podają przynajmniej około 5 lat. To postawiłbym hipotezę, że demontuje się ją dużo szybciej. Wystarczy zaniechać staranności, przestrzegania zasad, aby nieporządek wdarł się do organizacji. Ludziom łatwiej jest zaniechać staranności w działaniu niż się jej podjąć. Moje doświadczenia pokazują, że zdemontować w widoczny sposób kulturę organizacyjną można w rok. Ale jak to zrobić?
Przykład idzie z góry. Potrzebny jest prezes z niejasnym systemem wartości i kryteriami oceniania pracowników. Konfuzja i agresja słowna mogą tu bardzo pomóc. Bo wystarczy, aby dyrektor został ostro skrytykowany za sytuację, która w jego oczach jest poprawna i oczywista, by przelał swoją złość na podwładnego, który do tego doprowadził. Niezależnie od tego, że ów dyrektor owego podwładnego kiedyś o to poprosił. Kaskada agresji, niechęci i niezrozumienia szybko spływa po szczeblach hierarchii, zapewniając naprawdę lodowaty prysznic tym na dole.
W efekcie pojawia się wrażenie u pracowników, że cele można skutecznie osiągnąć

• albo relacjami – „ty mi po znajomości ustawisz komputer, to ja ci zatwierdzę procedurę, w przeciwnym wypadku bardzo ciężko będzie mi znaleźć czas na twoje zadania w najbliższych kilku miesiącach”,
• albo biurokracją – przez zwoływanie komitetów, narad, telekonferencji, spisywanie notatek z niekończących się spotkań niczym „Moda na sukces”, tworzenie wirtualnych action planów, działań naprawczych, okólników itp.
• ili manipulacją – czyli generalnie przez zbieranie haków, rozmywanie odpowiedzialności, unikanie tematów i przerzucanie zadań na kolejnego „frajera”, maskowanie problemów itd.

Podsumowanie
Badania niegdyś prowadzone przez PMI na temat wartości zarządzania projektami pokazały między innymi, iż w wielu przypadkach wysoka jakość zarządzania opiera się na zaangażowaniu konkretnych ludzi, którym zależy. Gdy znikają wiele organizacji zmienia się, niekiedy tracąc osiągniętą dojrzałość projektową. Wdrożone standardy zarządzania projektami nie są dane na zawsze, trzeba starać się je rozwijać przez cały czas, a zaniechanie tego wysiłku powoduje szybkie wyparowanie dobrych praktyk i postaw.
Entropia rośnie, a aby ją powstrzymać trzeba wkładać do systemu coraz większą energię.