Czy to, że wydaliśmy więcej pieniędzy na projekt to dobrze, czy źle? Jak szybko zużywamy pieniądze? O ile musielibyśmy stać się efektywniejsi, aby zmieścić się w budżecie? Na takie pytania odpowiada metoda wartości wypracowanej. Bardzo precyzyjna technika monitorowania postępu projektu za pomocą analizy tempa wydawania pieniędzy.
Spróbuj swoich sił w Symulacji projektu EVM i zobacz w praktyce jak monitoruje się projekty za pomocą metody wartości wypracowanej.
Metoda wartości wypracowanej (earned value lub EVM) to sprytny sposób, jak precyzyjnie ocenić postęp projektu na bazie tempa konsumpcji budżetu. Postęp projektu ocenia się w niej w dwóch wymiarach:
- harmonogramu – jak szybko projekt realizujemy,
- budżetu – jak drogo nas kosztuje.
Wyobraźmy, że mamy projekt z harmonogramem takim, jak pokazany na obrazku. Na paskach zadań napisałem cyfry reprezentujące koszt zadania w danym tygodniu. Na przykład zadanie pierwsze będzie kosztować 8 zł. i trwać 2 tygodnie. Zatem koszt całego projektu wyniesie 96 zł.
W dolnej części uwidoczniono zsumowany koszt projektu w każdym tygodniu, np. w tygodniu drugim koszt wyniesie 32 zł., bo 4+8+20.
Załóżmy, że taki plan został zatwierdzony i projekt uruchomiono.
5 tygodni później…
Minęło 5 tygodni i kierownik projektu został poproszony o dostarczenie informacji o jego stanie (projektu, nie kierownika). Okazało się, że w tygodniu 3 projekt kosztował więcej, tj. 20 zł. zamiast 8 zł., a w tygodniu 4 mniej – 6 zamiast 8, znowu w tygodniu 5 więcej – 20 zamiast 13.
Zadano pytanie, czy projekt jest w dobrej kondycji, czy złej. Czy to źle, że sumarycznie wydaliśmy więcej pieniędzy po 5 tygodniach?
Na kolejnym obrazku pokazano planowane wydatki i wykonane wydatki po 5 tygodniach, ale w sposób narastający.
Okazuje się, że nie można formułować pochopnych wniosków. Bo z jednej strony faktycznie projekt kosztował więcej bo zamiast 65 zł. to 82 zł. Ale nie wiemy, czy przypadkiem prace nie postępowały tak szybko, że wykonano nieproporcjonalnie więcej zadań.
Dopiero rozrysowanie poszczególnych zadań daje nam pełny obraz postępu prac, bowiem okazuje się, że pewne zadania wykonywane są szybciej, a inne zaś wolniej, niż planowano. Pokazano to na kolejnym obrazku.
Jak widać zadanie nr 5 w trzecim tygodniu mocno przyśpieszyło, ale niestety jest dużo droższe (miało kosztować po 3 za każdy z dwóch tygodni trwania, a kosztuje 15 w pierwszym i 1 w drugim tygodniu). Zadanie nr 6 trwa tyle samo, ale jest tańsze. Zaś zadanie nr 7 mogło rozpocząć się wcześniej, stąd dodatkowy koszt w tygodniu szóstym.
Zatem aby móc ocenić stan projektu, należy wyliczyć jeszcze jedną wartość. Tak zwaną wartość wypracowaną. Innymi słowy należy policzyć, jaki jest postęp zadań, ale obliczony po stawkach „bazowych”, czyli przyjętych na początku projektu.
BCWS / PV oraz ACWP / AC
Wcześniej należy jednak jeszcze wspomnieć o dwóch parametrach. Tak zwany BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) lub PV (Planned Value) to nic innego, jak nasz bazowy koszt projektu na dany tydzień, w omawianym przykładzie jest to tydzień 5. Ten parametr mówi o tym, ile zadań planowano wykonać w przeliczeniu na stawki z początku projektu, czyli bazowe. W naszym przykładzie BCWS = 65.
Drugi z parametrów to ACWP (Actual Cost of Work Performed) lub AC (Actual Cost). Jest to suma faktycznie wydanych pieniędzy na zadania. W naszym przykładzie na dotąd wykane prace wyłożono 82 zł., czyli ACWP = 82. Dla wyliczenia ACWP nie bierzemy pod uwagę żadnych założeń z początku projektu, tylko patrzymy na rzeczywiste koszty, które ponieśliśmy niezależnie od tempa prac.
Wartość wypracowana
Zaś wartość wypracowana to suma wykonanych prac w projektach wyliczona z zastosowaniem stawek z początku projektu. Określa się ją skrótem BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) lub EV (Earned Value).
Przy wyliczaniu BCWP trzeba z jednej strony wziąć pod uwagę stawki bazowe, a z drugiej strony faktycznie dokonany postęp prac. W naszym przykładzie ignorujemy to, że zadanie nr 5 jest dużo droższe, tylko stosujemy stawkę z początku projektu, czyli 6 zł. jako koszt całego zadania. Zatem BCWP = 75.
Na kolejnym rysunku pokazano BCWP w sposób narastający.
Mając wyliczone BCWS, ACWP oraz BCWP możemy przystąpić do analizy kondycji projektu. Służy do tego kilka wskaźników wyliczanych na ich bazie.
Analiza kondycji projektu
Tak, jak na początku wspomniano, EVM pozwala ocenić stan projektu w dwóch wymiarach: harmonogramu i budżetu. Stąd mamy dwa główne wskaźniki:
- SPI (Schedule Performance Index) = BCWP / BCWS
- CPI (Cost Performance Index) = BCWP / ACWP
SPI w naszym przykładzie równa się 75 / 65 = 1,15. Oznacza to, że tempo prac jest o 15% większe od zakładanego, czyli dobrze :). CPI w naszym przykładzie równa się 75 / 82 = 0,91. To oznacza, że tempo konsumpcji budżetu jest o 9% większe od zakładanego, czyli źle, bo nie starczy nam pieniędzy.
Analogicznie można wyliczyć, ile złotówek więcej wydaliśmy na prace i ile złotówek szybciej robimy. Służą do tego wskaźniki:
- SV (Schedule Variance) = BCWP – BCWS
- CV (Cost Variance) = BCWP – ACWP
W naszym przykładzie SV = 75 – 65 = 10, czyli zrobiliśmy zadań za 10 zł. więcej niż planowano. Natomiast CV = 75 – 82 = -7, czyli wydaliśmy na wykonane zadania 7 zł. więcej niż planowano, zatem zabraknie na w budżecie conajmniej 7 zł.
Jeżeli w projekcie regularnie, np. co tydzień, dokonywana jest analiza jego kondycji, to można wyrysować taki wykres, jak na obrazku obok. Ilustruje on, jak zmienia się efektywność projektu w czasie. Dzięki niemu możemy na przykład zaobserwować, w którym tygodniu wystąpiły problemu i czy cały czas pogarszają nam efektywność, czy też były tylko chwilowe.
Prognozowanie budżetu projektu
EVM pozwala jeszcze na jedną rzecz, można bowiem dokonać prognozy budżetu projektu na bazie aktualnej efektywności postępu prac. Prognoza budżetu nazywa się EAC (Estimate At Completion) i wylicza się ją jednym z dwóch wzorów:
- EAC = ACWP + praca pozostała do wykonania
- EAC = początkowy budżet projektu / CPI
W pierwszym z wzorów po prostu dodajemy do siebie dotąd poniesione koszty i koszty pozostałe. W naszym przykładzie jest to 82 + 25 = 107. Drugi z wzorów bierze pod uwagę naszą aktualną efektywność kosztową i koryguje o nią początkowy budżet, czyli w omawianym przykładzie 96 / 0,91 = 105. Wyniki z obu metod różnią się, ponieważ są to tylko prognozy tworzone przy różnych założeniach.
Interpretacja
Generalnie przyjmuje się, że SPI i CPI poniżej 1, to źle. Natomiast powyżej 1, to dobrze. Analogicznie SV i CV poniżej 0, to źle, a powyżej 0 – bardzo dobrze. W tabelce obok pokazano interpretację tych czterech wskaźników w zależności od wartości. Jeżeli SPI i CPI = 1 albo SV i CV = 0, to jesteśmy dokładnie w planie bazowym.
Siłą metody EVM jest to, że pozwala bardzo szybko ocenić stan projektów i porównać je do siebie, wystarczy spytać kierownika projektu o CPI i SPI. A następnie w razie potrzeby można zejść bardzo głęboko z analizami do pojedynczego zadania i ustalić, co konkretnie spowodowało przekroczenie budżetu lub czasu.
Podsumowanie
EVM służy jedynie do monitorowania realizacji projektu. Nie służy do planowania, czy koordynacji zadań. Jest to technika raportowania kondycji na bazie efektywności zużywania pieniędzy w projekcie na zaplanowane wcześniej prace.
Moim zdaniem EVM sprawdza się przede wszystkim w projektach, w których znaczna część prac realizowana jest na podstawie faktur i umów z zewnętrznymi dostawcami. Tam, gdzie przelewa się rzeczywiste pieniądze w naturalny sposób można wyliczyć efektywność kosztową czy budżet. W projekcie, w którym zasadniczą część prac stanowi wysiłek etatowych pracowników w praktyce łatwiej jest przeliczyć osobodni wykonana kontra pozostałe.
