Pod hasłem projekt ekstremalny, eksploracyjny, eksperymentalny odnalazłem przedsięwzięcia z różnych obszarów:
- Hackathony – to bardzo krótkie projekty od 24 do 36 godzin zwykle. Ekstremalność w nich wynika z innowacyjności rozwiązania i krótkiego czasu na produkcję.
- Początkowe fazy startupów – przez kilka pierwszych lat (od 2 do 5) istnienia startupy często podlega on rewolucyjnym zmianom modelu biznesowego, obietnicy wartości, sposobu organizacji. Nazywane są one pivotami a wynikają z olbrzymiej niepewności rynkowej i czasem technologicznej młodego biznesu.
- Testowanie nowych technologii – takie projekty można spotkać w dużych korporacjach, np. lotnictwie, jak i w mniejszych firmach, które niekiedy wręcz specjalizują się w usługach walidowania nowych technologii. Na wejściu projektu jest hipoteza, że określona technologia zadziała, a na wyjściu jest prototyp albo negatywna informacja zwrotna. Taką technologią może być prototyp urządzenia albo model AI.
- Projekty naukowe – ich niepewność wynika z obszaru, w którym są realizowane. Jeżeli celem projektu jest dokonanie odkrycia naukowego, to musi on być niepewny. Paradoksalnie instytucje finansujące takie badania często wymuszają planowanie i kontrolę takich projektów w sposób kaskadowy.
Koncepcję prowadzenia projektów w sposób bardziej elastyczny niż oferuje to Scrum pojawia się w wielu miejscach, np.:
- Podejście DAD jako jeden z cykli życia wymienia projekt eksploracyjny (exploratory) – rysunek z DAD obok.
- Lean startup process (http://theleanstartup.com/principles)
- Scrum for Hardware (szerzej opisane w książce Ullmana)
- Hypothesis Driven Development (trochę pisałem o tym w poprzednim wpisie)
- Testowanie pomysłów biznesowych (w tej książce oprócz różnych eksperymentów na biznes, można przeczytać o specyficznym cyklu życia projektu)
- Extreme Project Management – metodyka adresowana do projektów wyjątkowo niepewnych (XPM hasło z Wikipedii) opisywana między innymi w książce Karznera (Effective Project Management)
- Technology Readiness Level – model testowania i wdrażania innowacji technicznych wymyślony przez NASA
- Model spiralny zapożyczony z DARPA (Boehm Spiral Model)
- Czy wreszcie podejście do projektu stosowane w SpaceX, które chyba jeszcze nie doczekały się kompletnego opracowania i nazwy.
Prowadząc rozmowy z kilkudziesięcioma praktykami projektów bardziej zwinnych niż agile zauważyłem kilka cech wspólnych. Za każdym razem wywiad prowadzony był w formie pytań otwartych i starałem się unikać naprowadzania rozmówcy na z góry założone wnioski. Mimo tego wielu rozmówców przywoływało podobne spostrzeżenia. Poniżej prezentuję pierwsze z nich. Kolejne będę publikował w późniejszych wpisach oraz w książce, którą prawdopodobnie skończę pisać po wakacjach 2022.
Zmienne iteracje
Cechą powszechnie wymienianą w tytułowych projektach jest to, że iteracje trwają różne odcinki czasu. Jeden z rozmówców wskazał, że u nich sprint w jednym projekcie może trwać od kilku godzin do dwóch tygodni.
Kiedy sprint powinien się skończyć? Otóż wymienia się tutaj dwa warunki. Po pierwsze, gdy zostanie dostarczona wiedza albo wykonany zadany zakres. Estymacje czasowe są tak niepewne, że regularnie sprint trwa krócej lub dłużej niż zakładano. Czasem długi czas wynika z tego, że trzeba czekać wiele dni na wyniki, a czasem dlatego, że zadania są niedoszacowane. Po drugie iteracje może zakończyć „zwrotnica” (termin użyty przez jednego z rozmówców). Projekt dochodzi do punktu, gdy pojawia się rozbieżność nie do wyeliminowania w ramach bieżących założeń. Sprint jest wówczas zakańczany, a zespół musi rozwiązać kolizję, stworzyć nową koncepcję i zaplanować dalszy zakres.
Ponadto generalnie iteracje są dużo krótsze niż w typowym projekcie Scrumowym. Zdarza się, że zespół integruje rozwiązanie co 2 dni i na nowo je planuje.
Mały zespół niezależnych ekspertów
Generalnie zespoły w takich projektach są conajmniej o połowę mniejsze niż w Scrumie. Typowy zespół to 4-6 osób, ale niektórych firmach zajmujących się sztuczną inteligencją podano mi przykłady zespołów dwuosobowych.
Dodatkowo często członkowie zespołu tak planują prace, aby móc działać niezależnie od pozostałych. Wszelkie interface’y między zadaniami tylko podnoszą złożoność projektu, a przez to ryzyko niepowodzenia. Super, gdy ludzie w ekipie projektowej mają rozdzielne kompetencje, np. ktoś od hardware, ktoś od programowania, ktoś od prezentacji, ktoś od modelu AI.
Współpraca stacjonarna
Nawet w hackathonach zdalnych zespół regularnie spotyka się u kogoś w mieszkaniu lub w biurze. Praca twórcza wymaga spędzania ze sobą czasu. Przykuwanie uwagi do problemu, szczególnie, gdy zespół jest zmęczony lub zestresowany, wymaga spotykania się. Jeżeli zespoły pracują w osobnych lokalizacjach to i tak regularnie się spotykają, aby uzgodnić postęp prac.
Powraca spostrzeżenie, że efektywność działań innowacyjnych w formule zdalnej spada i to znacząco. Brakuje dynamiki, brakuje poczucia wspólnego rytmu dowożenia zadań, brak koncentracji na celu, brakuje nieformalnego komunikacji, która potrafi przenosić góry w kilka minut.
Zmienne przywództwo
Wydawało mi się, że w projektach bardziej zwinnych niż Scrum lider będzie wzorem servant leadershipu. Pomyłka! Projekty tak zwinne często doświadczają pivotów, zmian kierunków, koncepcji, wizji. Dodatkowo są narażone na dużą presję ograniczeń czasu, kosztu, wymogów jakościowych. Ktoś musi podejmować szybkie decyzje.
To, co jest często wymieniane to lider z silną wizją, niekiedy wpadający w autokratyzm. Jednocześnie jednak taki, który w chwilach spokojnego produkowania zadanego zakresu oddaje władzę ludziom. Gdy wiadomo, co robić servant leader, gdy trzeba narzucić kierunek – autokrata. To działa w startupach i na hackathonach. Co więcej członkowie zespołów zdają się doceniać takie podejście, bo to dużo porzadkuje.
Podsumowanie
Na liście mam jeszcze kilkanaście wniosków, które nasuwają się po ponad 30 rozmowach z praktykami skrajnie niepewnych projektów. Chętnie będę o nich opowiadał w miarę zdobywania nowej wiedzy od moich rozmówców. Więc jeśli interesuje was tematyka projektów ekstremalnych, to wracajcie do bloga Octigo.
