Jadąc świeżo wybudowaną (oczywiście na Euro) drogą wpadłem na obrazową definicję pewnego zjawiska, które od dłuższego czasu zauważałem w niektórych napotykanych przedsiębiorstwach.

Zainspirowały mnie kury domowe (Gallus Gallus Domesticus). Te urocze i bliskie nam zwierzęta, może nie w ten sposób, w jaki one same chciałyby być nam bliskie, mają jedną ułomność. I nie chodzi tu o potencjał rozwojowy, jaki mają przed sobą w obszarze latania.

Strategia przetrwania kury domowej zakłada wyszukiwanie ziarna na zadanym polu i systematyczne wydziobywanie aż do momentu wyczerpania zasobów. Wówczas oczekuje się pojawienia gospodarza, który znowu sypnie ziarnem. I od nowa można rozpoczynać zdobywanie pożywienia (jaki łowca, takie zdobywanie ). Nie przyjmuje się w niej pojawienia się czynników niekorzystnych lub wahań koniunktury. Ziarno kurze się należy prawem tradycji. Zawsze tam było, więc po wsze czasy powinno co rano się w magiczny sposób odtwarzać.

Natomiast kura obarczona jest nieumiejętnością ominięcia przeszkody. Eksperymenty pokazały, że wystarczy postawić kurę wobec ściany w kształcie litery U, aby miała problem z wydostaniem się z takiej pułapki. Będzie dreptać tu i tam, poszukiwać kolejnych ziarenek, gdakać z zadowoleniem, gdy znajdzie choćby jedno. Jednak nie dostrzeże, że wciąż jest zamknięta z trzech stron murem i nie potrafi się wydostać.

Dlaczego o tym piszę? Bowiem całkiem sporo firm ma strategię działania opartą na podobnych założeniach. Chodzi mi  nie o strategię spisaną w grubej książce, ogłoszoną na prezentacji, czy wysłaną do spółki matki. Chodzi mi o rzeczywisty sposób działania firmy.

Wiele firm jest w stanie wyliczyć wielkość pola, na którym działa oraz to ile zawiera ziarna. I to niekiedy bardzo precyzyjnie. Często też da się oszacować, ile jest innych kur wokół i jakie mają tempo dziobania. Skoro tak to można obliczyć, jak bardzo nasza kura, znaczy firma, może urosnąć. W przypadku sektora publicznego wręcz wiadomo, kiedy przyjdzie gospodarz i znowu sypnie ziarnem.

Niekiedy z takich analiz wynika, że owego ziarna jest coraz mniej, bo albo gospodarz robi się skąpy, albo coraz więcej kur wokół. Myślę, że dobrą ilustracją jest rynek szkoleń dofinansowanych z UE, albo sektor drogowy. Można zatem wyliczyć, kiedy ziarna zabraknie i kura zacznie chudnąć nawet w dosyć odległej perspektywie czasowej.

Jednak mimo tej wiedzy firmy często skupiają się na optymalizowaniu procesu poszukiwania ziarna, redukują straty związane z innymi kurami, walczą o względy  gospodarza, wykazując, że coraz mniej paszy może ich zadowolić (a gospodarz lubi ekonomiczne kury). Tylko, że chuda kura robi się coraz słabsza i coraz gorsze jaja znosi.

I wówczas z pomocą powinien przyjść manewr ominięcia. Skoro widzimy, że alejka, którą zmierzamy robi się coraz węższa, to można przewidzieć, że w pewnym momencie dojdziemy do ściany. Inwestowanie w marsz przed siebie tylko krótkoterminowo daje korzyści w postaci drobnych porcji ziarna. Z czasem może się okazać, że za ten sam wysiłek dostajemy dużo mniej pożywienia. Kura po dotarciu do ściany by stała i rozglądała się, przekrzywiając rudy łepek.

Co może zrobić firma, które nie chce być kurą? Przedsiębiorstwo powinno przewartościować swoje strategiczne decyzje i od decyzji umacniających marsz w kierunku ściany, powinno odjąć straty związane z przyszłymi spadkami zysków. Skoro aktualne poletko coraz mniej nas wykarmi, to musimy zdyskontować przyszły spadek marży. Dopiero wzięcie pod uwagę perspektywy strategicznej pozwala na dostrzeżenie, że czasem opłaca się nie zarobić dziś po to, aby znaleźć inne pole z dużą ilością ziarna jutro.

Takie dyskonto malejącej wartości bieżącego rynku pozwala zrównoważyć niepewność i inwestycje związane z rozpoznaniem nowego. Porażki bolą i duża determinacja wymagana jest od decydentów w celu poszukiwania nowego rynku. Wręcz ślepo można założyć, że większość ich wyborów będzie nietrafiona. Jednak nie ma innego wyjścia, jeżeli nasze poletko ma ograniczoną pojemność. Obserwując dynamikę gospodarki, można dojść do jeszcze bardziej radykalnych wniosków, że tak naprawdę w momencie znalezienia nowego rynku powinno rozpocząć się proces szukania kolejnego, bo przecież ten kiedyś się skończy. Każdy ma swój koniec wpisany w początek, bowiem zastąpią go nowe potrzeby. Kiedyś Sony było liderem podręcznych urządzeń do odtwarzania muzyki teraz to się zmieniło. Kiedyś zdjęcia były na papierze, teraz firmy Polaroid już nie ma. Przykłady można mnożyć.

Gdyby pokusić się o wyjaśnienie przyczyn powstawania tego zjawiska, wymienić należałoby:

• Łatwość dostępu do ziarna na naszym polu oraz fakt, że od tylu lat gospodarz codziennie rano wysypywał właściwą ilość pokarmu, czyli lenistwo.
• Bardzo ludzką awersję do zagrożeń związanych z nieznanym. Badania pokazują, że człowiek dużo bardziej boi się utraty tego, co posiada niż ma ochotę zdobyć nowe zasoby. Niektórzy uważają, że 5 razy bardziej wolimy odsunąć szansę niż ryzykować utratę posiadanych już dóbr. “Po co zmieniać naszą kałużę ,choć zamuloną, skoro nie wiadomo, czy po drugiej stronie lasu też jest woda. No, chyba, że tej wody jest tam pięć razy więcej.” Takie wybory podejmuje często wbrew rachunkowi przychodów i kosztów.
• Mówi się też, że 5 razy bardziej boli nas negatywna informacja niż zachęca pozytywna. Zatem po co wystawiać się na nieznane. Przyjemniej jest skubać sobie ziarno na naszym niewielkim poletku mimo, że jest 5 razy mniej.
• Reguła konsekwencji, w finansach ukrywająca się pod syndromem utopionych inwestycji (sunken costs). Skoro raz powiedzieliśmy A, to teraz nie wypada zmieniać zdania.
• Problemem jest też to, że takie krzątanie się, gdakanie, robienie wrażenia, że jest się zajętym obchodzeniem ściany, analizą malejącej zawartości ziarna, robieniem prezentacji itd. robi dobre wrażenie na właścicielach firmy. Może pomyśleć sobie: “Kury gdaczą, znaczy będą się niosły.” Natomiast utyskiwanie na efektywność działań, wskazywanie ryzykownych kierunków bywa tępione. Podsumowując, kultura organizacji też może nie pomagać w podjęciu wyzwania zmiany kierunku.
• Nieznane zasoby ziarna na innych polach. I to jest chyba najbardziej racjonalny argument za syndromem kury. Zwykle nie wiemy, ile ziarna sypią inni gospodarze, więc nie mamy pewności, czy dla nas znajdzie się tam miejsce. Niektóre strategie idą krok dalej w nieznane, stwierdzają, że nie należy bić się o ziarno, tylko wykreować nowego gospodarza. To się niekiedy sprawdza tylko, ilu tych gospodarzy pomieści nasza Ziemia.

Dziękujemy czytelnikom, którzy zechcieli nas odwiedzać.

Dziękujemy też autorom: Jurkowi, Darkowi, Pawłowi.

Z tych wpisów narodziły się 3 książki na temat zarządzania projektami, które zostały już pobrane przez niemal 1000 ludzi, ale tą rocznicę będziemy świętować osobno .

Mamy jednak dalsze plany i obiecujemy:

• Dalej rozwijać nasze publikacje (prawdę mówiąc to czasu nie starcza na pisanie, ja już mam około 40 szkiców artykułów)
• Opublikować dwie nowe książki w tym roku
• Uruchomić nową grę online dotyczącą zarządzania projektami
• I jeszcze kilka rzeczy, o których za wcześnie mówić

Narazie hołubimy nasze najnowsze dziecko – grę szkoleniową z zarządzania procesami Whisky.

W ostatni weekend miała miejsce pierwsza sesja najnowszej gry szkoleniowej – Whisky. W ramach studiów podyplomowych Six Sigma kilkunastoosobowa grupa studentów uruchamiała produkcję i wprowadzała optymalizacji w starej gorzelni whisky w Szkocji.

W najbliższy weekend mamy kolejną sesję z drugą grupą studentów Six Sigma.

Whisky uczy jak zarządzać procesami, radzić sobie z ich zmiennością i optymalizować je. Wprowadza ponadto w podstawy Lean Management, praktycznie przybliżając takie pojęcia, jak: straty, mapowanie strumienia wartości, produkcja ciągniona, czasy przejścia, czasy taktu, przezbrajanie i wiele innych.

Poniżej zamieszczamy pierwsze opinie z ankiet poszkoleniowych z tego wydarzenia:

• “Mimo pracy w środowisku produkcyjnym gra pokazała, że ciągle się uczymy i zawsze można coś poprawić.
• Symulacja ocierająca się o geniusz wykorzystania wiedzy, pokazująca jak w praktyczny sposób wykorzystać metodologię Lean oraz Six Sigma, aby odchudzić proces produkcyjny.
• Bardzo uczące szkolenie zachęcające do poszerzenia wiedzy z Lean. Nauka przez zabawę – najlepszy sposób zwiększenia swojej wiedzy.
• Zabawa odzwierciedlająca pracę fabryki, zasady i przepływ materiałów i produkcji w toku. Wszyscy angażują się w równym stopniu.
• Bardzo dobra do nauki o procesach produkcyjnych w firmie. Nauka o ścieżkach krytycznych, komunikacji i wspólnej współpracy.
• Ogólne wrażenia bardzo pozytywne. Problemy, które wyniknęły podczas gry mają odzwierciedlenie w rzeczywistym środowisku produkcyjnym.
• Ciekawa zabawa w kierowanie halą produkcyjną z analizą popełnionych błędów
• Połączenie fajnej zabawy z nauką (miłe z pożytecznym).”

Autor: Jerzy Łukomski

Wg definicji jest to zestaw narzędzi, które powiedzą nam jak bardzo pewni możemy być podejmowanych decyzjii jaka jest możliwość popełnienia błędu. W świecie biznesu zawsze istnieje szansa popełnienia błędu, ale ponieważ nie wszystko jesteśmy w stanie przewiedzieć ryzyko to bywa ignorowane. Ponieważ Six Sigma opiera się na liczbach, danych ifaktach nie możemy dłużej udawać, że nie widzimy tego ryzyka. W celu omówienia samego mechanizmu testowania nie można obejść się bez podstawowych pojęć z tym związanych. Zacznijmy od przedziału ufności, który jest zakresem w którym mieści się średnia wartość badanej cechy określana na podstawie próby pobranej z populacji. Dzięki przedziałowi ufności możemy zdefiniować wielkość błędu, o ile uzyskany wynik może odbiegać od wartości rzeczywistej. Im większa i bardziej reprezentatywna próba tym węższy jest przedział ufności i mniejszy zakres odchylenia wartości zbadanej w próbie w stosunku do wartości rzeczywistej np. producent płyt CD chce sprawdzić średnią wagę swoich płyt w procesie produkcji w zakresie zgodności z docelową wartością (niech będzie 10 gramów). Po pobraniu 50 elementów z procesu okazało się, że średnia wynosi więcej, czyli 15 gramów. Czy to oznacza, że proces produkcji jest zły? Okazuje się, że niekoniecznie ponieważ może okazać się, że zbudowany dla zebranych danych przedział ufności jest w zakresie 8 – 17 gramów co oznacza, że pobrana próbka miała akurat średnią 15 gramów, ale nie ma żadnych statystycznych przesłanek, że kolejna pobrana próbka nie będzie miała średniej 10 gramów (przedział od 8 do 17)  (rysunek poniżej). Kolejnym ważnym pojęciem jest poziom istotności określany jako poziom wartości p (p-value) poniżej którego odrzucamy hipotezę zerową i przyjmujemy hipotezę alternatywną. Poziom istotności zazwyczaj waha się pomiędzy 90%, a 99% w zależności od tego w jakim środowisku prowadzony jest projekt i ile to może kosztować biznes (im większe ryzyko tym poziom istotności  powinien być wyższy).. Rysunek ilustrujący działanie przedziałów ufności poniżej.

Czytaj: Wynik, który uzyskamy w pomiarach może znajdować się statystycznie w dowolnym punkcie uzyskanego przedziału ufności. Im niższy poziom istotności tym węższy przedział ufności, a to dlatego, że dopuszczamy sobie większą możliwość popełnienia błędu. Czyli jest ryzyko odrzucenia hipotezy poprawnej.

Wspomniałem wcześniej o hipotezie zerowej. Mechanika działania testowania hipotez opiera się właśnie na odrzuceniu lub braku podstaw do odrzucenia hipotezy zerowej.  Hipoteza zerowa zawsze brzmi „w danych, które badamy nie ma różnicy statystycznej”. Hipotezę zerową traktujemy jako prawdziwą, dopóki nie uzyskamy informacji statystycznych dostatecznych do zmiany stanowiska, czyli przyjęcia hipotezy alternatywnej brzmiącej „w danych, które badamy występuje różnica”. Przykład stawiania hipotez na kolejnym diagramie:

Podczas testowania hipotez z idealna sytuacją mamy do czynienia w momencie, gdy przyczyny, które były „winne” zaistniałym wynikom procesu „skazaliśmy” (przyjęta hipoteza alternatywna), a przyczyny, które były „niewinne” zaistniałym wynikom procesu „uwolniliśmy” (brak podstaw do odrzucenia hipotezy zerowej).

Jak to w życiu bywa możemy popełnić błąd i w testowaniu hipotez wyróżniamy ich dwa rodzaje. Po pierwsze (błąd I rodzaju) uznajemy za winną przyczynę, która w rzeczywistości nie ma wpływu na proces. Jest to błąd o gorszych biznesowych skutkach dlatego, że możemy zacząć poprawiać  nie tam gdzie trzeba i to docelowo może nam jeszcze bardziej pogorszyć proces i utrudnić  ostatecznie znalezienie rzeczywistych przyczyn. Błąd II rodzaju występuje wtedy „wypuścimy” przyczynę, która w rzeczywistości miała istotny statystycznie wpływ na proces. Jest to błąd, który biznesowo ma mniej odczuwalne skutki dlatego, że w najgorszym razie wyniki procesu się  po prostu nie poprawią. W testowaniu hipotez w zależności od rodzaju danych, ilości zmiennych i celu analizy wykorzystujemy różne testy:

Podstawowe terminy mamy za sobą, więc wróćmy do tytułowej kości do gry. Wyobraźmy sobie, że mamy 5 kości do gry i chcemy sprawdzić, czy te kości są w porządku (tzn. czy wszystkie zachowują się tak samo podczas gry). Jak wiemy prawdopodobieństwo wyrzutu każdej z liczb na kości sześciościennej jest jednakowe. W związku z tym, aby sprawdzić, czy kości się od siebie statystycznie nie różnią możemy wybrać na każdej kości dowolną cyfrę i testować, jaka jest proporcja wyrzutu wybranej liczby do pozostałych. Ponieważ chcemy testować proporcje, a próbek (w tym przypadku kości) jest więcej niż 2, musimy zastosować Chi-Square Test. Jako narzędzie do przeprowadzenia testu polecam Minitab, gdyż w sposób czytelny prezentuje wyniki przeprowadzonych analiz wraz ze wsparcie graficznym. Ciekawe w teście Chi-Square jest to, że ilość rzutów dla każdej kości nie musi być  taka sama, aby można było porównać proporcje w sposób istotny statystycznie. Po przeprowadzeniu rzutów dla kości wyszły nam następujące wyniki:

• 1 kość 30 rzutów, proporcja wynosi 4:26
• 2 kość 40 rzutów, proporcja wynosi 10:30
• 3 kość 50 rzutów, proporcja wynosi 7:43
• 4 kość 35 rzutów, proporcja wynosi 6:29
• 5 kość 45 rzutów, proporcja wynosi 13:32

Pierwszy rzut oka na proporcje wskazuje, że kość numer 2 i 5 ma inny stosunek wybranej liczby do pozostałych. Po wpisaniu danych do Minitab naszym oczom ukażą się następujące wyniki:

Przede wszystkim patrzymy na P-Value wynoszące 0,289, co oznacza, że hipotezę zerową  możemy odrzucić jedynie z 71% prawdopodobieństwem. Przy założonym poziomie istotności wynoszącym 95% jest to zbyt mało, aby przyjąć  hipotezę alternatywna mówiącą  o tym, że co najmniej jedna kość do gry jest różna od pozostałych. Aby odrzucić hipotezę zerową, p-value musiałoby wynosić mniej niż 0,05 . W kolumnach mamy wyniki poszczególnych kości w układzie:

• obserwowany  rezultat,
• oczekiwany statystycznie rezultat,
• relatywna różnica pomiędzy obserwowanym i oczekiwanym rezultatem.

Wartość Chi-Sq jest sumą poszczególnych różnic pomiędzy obserwowanym i oczekiwanym rezultatem, tak więc im wyższa wartość Chi-Sq tym P-Value będzie niższe.

Tłumacząc wyniki na język biznesowy, nie ma podstaw statystycznych, aby na podstawie zaobserwowanych danych odrzucić hipotezę zerową co oznacza, że kości które badaliśmy są statystycznie bez różnicy tak więc nie mają wpływu na wynik rzutu.

Odpowiednia dawka zajęć praktycznych. – Powinno być więcej warsztatów, nie z kadrą profesorską, a ze szkoleniowcami.”

I dlatego z dumą ogłaszamy rozpoczęcie naboru na studia podyplomowe 2012/13 na trzech kierunkach:

• Zarządzanie projektami we Wrocławiu, napisz do nas na szkolenia@octigo.pl
• Six Sigma we Wrocławiu, skontaktuj się z działem rekrutacji na WSB we Wrocławiu
• Six Sigma w Chorzowie, skontaktuj się z działem rekrutacji na WSB w Chorzowie

Serdecznie zapraszamy wszystkich chętnych.

Link to artykułu z Gazety Wyborczej

Karol MARKS

K. Marks w pierwszym tomie “Kapitału” w wydanym już 1867 roku  używa dwóch pojęć “Produktivkraft der Arbeit” oraz “Produktivitat der Arbeit”, co bywa przekładane jako siła produkcyjna pracy, wydajność lub produktywność pracy. Nazwy wydajność pracy Marks używa w tym samym znaczeniu co i nazwy “owocności” pracy „Fruchtbarkeit der Arbeit” lub “zdolności siły roboczej”.Pojęcie wydajności pracy jest według Marksa szersze od pojęcia siły produkcyjnej pracy. Obejmuje ono nie tylko wszystkie te czynniki i warunki które określają siłę produkcyjną pracy (poziom mechanizacji i automatyzacji pracy, poziom jej organizacji w wyniku kooperacji i podziału pracy rodzaje zasobów naturalnych wykorzystywanych w produkcji), ale również wszelkie czynniki subiektywne zależne od danego pracownika (naturalne uzdolnienia, jego energia fizyczna i umysłowa , kwalifikacje , a przede wszystkim intensywność pracy). tak np. mówiąc o mistrzostwie indyjskich tkaczy ręcznych i w ogóle o wysokiej zręczności pracy złożonej rzemieślników w porównaniu z większością robotników pracujących w manufakturach Marks pisze “wzmożona wydajność pracy pochodzi tu albo ze zwiększonego wydatkowania siły roboczej w danym okresie czasu a wiec z większej intensywności pracy. albo ze zmniejszenia nieprodukcyjnego zużycia siły roboczej” Jednakże zastrzega sie Marks “wydajność pracy zależy nie tylko od sprawności robotnika lecz również od doskonałości jego narzędzi”. Pojęcie “siły produkcyjnej pracy” Marks rozpatruje w ścisłym związku z ilością i wartością wytworzonych towarów. Do pojęcia siły produkcyjnej pracy Marks włącza tylko te obiektywne warunki produkcji, które nie należą do pracy żywej. Przez wzmożenie siły produkcyjnej pracy Marks rozumiał taką zmianę w procesie pracy, wskutek której czas społecznie potrzebny do wytworzenia danego towaru zostaje skrócony. Czyli innymi słowy siłę produkcyjną pracy określa to że “zależnie od stopnia rozwoju warunków produkcji ta sama ilość pracy dostarcza w tym samym czasie większej lub mniejszej ilości produktu. Marks podkreśla że wytworzone wartości użytkowe należy rozpatrywać jako rezultat współdziałania a nie rezultat pracy, każdej oddzielnie wziętej jednostki. Inaczej mówiąc wytworzone wartości użytkowe są rezultatem pracy “łącznego robotnika”. Produkt pracy jest rezultatem współdziałania a nie rezultatem pracy każdej oddzielnie wziętej jednostki. Wysiłki jednostek bądź nie mogłyby wcale osiągnąć tego wyniku co praca połączona, bądź wymagałaby o wiele dłuższego czasu, bądź wreszcie osiągnęłyby ten wynik w miniaturowej skali. Idzie nie tylko o to, że kooperacja podnosi siłę produkcyjną jednostki lecz o to, że stwarza ona siłę produkcyjna, która sama przez się musi być siłą masową.

Według K. Marksa o poziomie wydajności pracy decydują przede wszystkim [10] “przeciętny poziom umiejętności robotnika, stopień rozwoju nauki, i jej technicznego zastosowania, społeczna organizacja procesu produkcji, rozmiary i efektywność środków produkcji oraz warunki naturalne. Jeszcze bardziej szczegółowe i wyczerpujące określenie czynników wydajności pracy dał K. Marks w wygłoszonym przez siebie na posiedzeniu Generalnej Rady I Międzynarodówki referacie pt “Płaca, cena, zysk”. Pominąwszy różnice przyrodzonej energii i nabytej sprawności w pracy różnych narodów siły wytwórcze pracy muszą zależeć głównie od:

1. Naturalnych warunków pracy, żyzności gruntu, bogactwa kopalń itd.

2. Od postępującego naprzód doskonalenia społecznego siły pracy, wynikającego z produkcji na wielką skalę koncentracji kapitału i kombinowania pracy, podziału pracy, maszyn, ulepszonych metod pracy, stosowania chemicznych i innych sił przyrody ze skracania czasu i przestrzeni za pomocą środków komunikacyjnych i transportowych i z wszystkich innych wynalazków z których pomocą nauka zmusza siły przyrody do służenia pracy i które rozwijają społeczny lub kooperatywy charakter pracy.

Fryderyk ENGELS

Marks planował wydanie kolejnych tomów Kapitału, lecz nie pozwoliła mu na to choroba. Drugi w 1885 roku i trzeci tom dzieła w 1894 roku, zostały one opracowane na podstawie pozostawionych przez Marksa notatek oraz wydane już po śmierci autora przez Fryderyka Engelsa, co warte zaznaczenia, pod nazwiskiem Marksa. Engels pisze w “Anty Duhringu” o znaczeniu nadwyżki produktu pracy nad kosztami utrzymania zdolności do pracy, jako podstawy postępu społecznego , politycznego i umysłowego.

Włodzimierz Iljicz LENIN

Analogicznie pojęcie wydajności ujmuje Lenin, który w 1918 roku pisał ” Podniesienie wydajności pracy wymaga nie tylko zastosowania najnowszej techniki, wymaga ono jeszcze wzrostu dyscypliny pracy mas pracujących, umiejętności pracowania sprawności, intensywności pracy, lepszej organizacji pracy” Przy czym w danym wypadku już w 1918 roku Lenin włącza w pojęcie lepszej organizacji pracy także “socjalistyczną organizację współzawodnictwa”

W.I. Lenin w pracy “Jak zorganizować współzawodnictwo” opracował szereg doniosłych podstawowych tez, określających znaczenie oraz właściwe społeczeństwu socjalistycznemu drogi i formy walki o wzrost wydajności pracy. “Wielka przemiana pracy pod przymusem w pracę dla samego siebie, w pracę planowo zorganizowaną w olbrzymiej ogólnopaństwowej (w pewnej mierze również międzynarodowej, światowej) skali wymaga olbrzymich organizatorskich wysiłków ze strony proletariatu i biedoty chłopskiej. Na przemówieniu na I Zjeździe Rady Gospodarki Narodowej Władzy Radzieckiej wygłoszonym 28 maja 1918 roku Lenin wysuwa i uzasadnia szeroki program środków prowadzących do podniesienia wydajności pracy. Teoretyczną podstawą tego programu jest powszechnie znana teza Lenina głosząca iż w każdej rewolucji socjalistycznej po urzeczywistnieniu zadania zdobycia władzy przez proletariat nieuchronnie wysuwa sie na plan pierwszy podstawowe zadanie stworzenia wyższego niż kapitalizm systemu społecznego, a mianowicie podniesienie wydajności pracy, w związku zaś z tym (i w tym celu) wyższa organizacja pracy. Lenin domagał sie od aktywu gospodarczego i partyjnego , by nieustannie skupiały uwagę na zagadnieniach ekonomiki, na twórczych poczynaniach mas, na badaniu faktów rzeczywistości, budownictwa nowego życia, jednocześnie zaś żądał prowadzenia zdecydowanej walki z nieróbstwem, niechlujstwem i chaosem w produkcji. Lenin twierdził w swoich dziełach (tom 28) iż w poszczególnych fabrykach można się spotkać z tego rodzaju zjawiskami ” Nie jesteśmy komunistami tylko niedołęgami , póki milcząco tolerujemy istnienie takich faktów. W programie partii uchwalonym na VIII Zjeździe RKP(b) w roku 1919 podkreślono nowe znaczenie wzrostu wydajności pracy w ustroju socjalistycznym. W swoich dziełach (tom 2) artykuł “Na czwartą rocznicę Rewolucji Październikowej” w “Przemówieniu na Trzeciej Ogólnorosyjskiej Naradzie Aprowizacyjnej 18 czerwca 1921 roku” (tom 32) oraz referacie ” Nowa polityka ekonomiczna i zadania stojące przed aparatem szkolenia politycznego” wygłoszonym 17 października 1921 na II Zjeździe Pracowników Szkolenia Politycznego (tom 33) Lenin wskazuje na znaczenie podziału jako środka rozwoju produkcji , na rolę zasady osobistego zainteresowania materialnego jako nadzwyczaj doniosły bodziec w podnoszeniu wydajności pracy, na niedopuszczalność równościowego opłacania pracy. Rola właściwej organizacji płac jako doniosłego czynnika wzrostu wydajności pracy została określona w uchwale “O polityce płac” uchwalonej na Plenum KC RKP(b) 19 sierpnia 1924 roku (“KPZR w świetle rezolucji i uchwał Zjazdów , Konferencji oraz Posiedzeń plenarnych KC”).

Lenin w pracy “Aktualne zadania Władzy Radzieckiej” oznaczając czynniki niezbędne do wzrostu wydajności pracy dzieli je na:

1. Zapewnienie materialnej podstawy dla wielkiego przemysłu przez rozwój produkcji paliw, żelaza, maszyn, przemysłu chemicznego, zastosowania najnowszej techniki przy eksploatacji znajdujących sie w kraju bogactw naturalnych, co stwarza podstawę do niebywałego wzrostu sił wytwórczych.
2. Podniesienie poziomu wykształcenia i kultury mas, zapewniające wzrost dyscypliny pracujących , kwalifikacje, intensywność pracy i lepszą jej organizacje. właściwość okresu przejściowego od kapitalizmu do socjalizmu stwarza konieczność połączenia metod socjalistycznego współzawodnictwa z zastosowaniem przymusu w organizacji nowej socjalistycznej dyscypliny pracy (tom 2)

Benchmarking

Wydajność jest jedną z najbardziej złożonych kategorii zarówno pod względem jej treści jak i licznych i różnorodnych czynników i warunków wpływających na jej poziom. Według badań przeprowadzonych przez Office of International Labor Affair zestawienie wszystkich wskaźników współdziałających w kształtowaniu się wydajności pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym ocenia się na około 1000 różnych pozycji. Kategoria wydajności pracy wyraża wprawdzie jedynie stosunek między nakładem pracy żywej a ilością wytworzonych produktów jednak wielkość tego stosunku określa szereg czynników i warunków technicznych, ekonomicznych, fizjologicznych, psychologicznych oraz szereg czynników społecznych. Można więc przyjąć że wydajność pracy jest w równej mierze zagadnieniem technicznym i ekonomicznym, jak i psychologicznym i społecznym.

Gdy już myślano, że wiadomo wszystko o wydajności, wzmożona konkurencja przedsiębiorstw wskazała nowy kierunek badań wydajności, tym kierunkiem było projektowanie i analiza benchmarków (rys.7). Ten angielski termin dotyczy ciągłego, systematycznego procesu pomiaru i porównywania produktów, usług, sposobów działania, wyników i efektywności działania przedsiębiorstwa z innymi zakładami, w celu odkrycia i wykorzystania sposobów na poprawę własnych wyników. Pionierami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po zakończeniu II wojny światowej kopiowali nowocześniejsze produkty amerykańskie oraz sposoby działania amerykańskich przedsiębiorstw. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking po 1970 roku.

Ekonomiści dzielą metody parametryczne na takie które są stosunkiem strumienia do strumienia, zasobu do zasobu, strumienia do zasobu względnie zasobu do strumienia. Zmienne parametryczne podobnie jak strumienie i zasoby posiadają lub nie posiadają strumienia czasowego. Wymiaru czasowego nie posiadają zmienne parametryczne będące stosunkiem: strumienia do strumienia, zasobu do zasobu. Wymiar czasowy posiadają zmienne parametryczne będące stosunkiem : strumienia do zasobu, zasobu do strumienia.

Pojawiło się też sporo modeli opisanych w różny sposób w literaturze jak również w Internecie, nie mających bezpośredniego odniesienia do przedstawionego powyżej podziału, przykładami mogą tu być :

• TFA – Thick Frontier Approach
• FDH – Free Disposal Hull
• współczynnik Malmquista
• MFPMM – Multifactor Productivity Measurement Model = APC – American Productivity Center (Scott Sink)
• Metoda W.F. Christophera
• Metoda A Lawlora
• Quick Productivity Appraisal – E. Avedillo-Cruz (Centrum Rozwoju Produktywności przy Akademi Rozwoju Filipin)
• Wykresy Radarowe – Soichiro Nagashima
• Productivity & Quality Improvement Program – Yasushi Fukuda, Tohru Sase
• Profitability Improvement Analysis – Szwedzka Federacja Produktywności

Produktywność a wydajność

W 1951 roku na Międzynarodowym Kongresie Przemysłu w Nowym Jorku “efektywność” (efficiency) zastąpiono terminem “productivity”, który był w tym czasie powszechnie stosowany w praktyce i literaturze. W roku 1959 Europejska Organizacja Współpracy Gospodarczej (EOCE) stworzyła Europejską Agencję Produktywności (EPA) , z rozbudowaną organizacją w 17 krajach europejskich. W ten sposób powstał i rozwinął sie ruch produktywności , którego centrum była Francja. Wyróżnia się tu pojęcie “produktywności łącznej” (globalnej lub integralnej) oraz produktywności cząstkowej – poszczególnych czynników produkcji, pracy, surowców, narzędzi. Ponadto zdefiniowano wskaźniki produktywności aparatury – kapitałochłonności, produktywności narzędzi i surowców – energochłonności, produktywności powierzchni roboczej, produktywności (wydajności) pracy żywej (PMH – Productivity per Man Hour).

(…)

Jeszcze inną definicję wydajności przedstawia W.W. Lewis jeden z byłych dyrektorów  McKinsey Global, który przedstawił swoje 10 zasad wydajności na które wpływa [5]:

1. Wydajność każdego pojedynczego przedsiębiorstwa,
2. Oferowany produkt,
3. Zdrowa konkurencja w kraju,
4. Zaangażowanie w pracę a nie wykształcenie,
5. Organizacja pracy i przeznaczenie wypracowanych zysków,
6. Ograniczenia, które obniżają wzrost wydajności tak jak np.: cła importowe, kredyty preferencyjne, przepisy zabraniające zwolnień, wysokie płace minimalne, ulgi podatkowe, specjalne strefy ekonomiczne,
7. Przerost biurokracji,
8. Elity rządowe i naukowe, które powodują wypaczenie wydajności,
9. Pomoc państwa, która niszczy wydajność,
10. Produkt, który musi mieć zbyt.

Autor przedstawia globalny krajobraz ekonomiczny, gdzie od razu można dostrzec 800 mln z liczącej 6 mld ludności planety ulokowane na szczytach piramidy dochodów. Zamieszkują one 18 krajów położonych w większości w Europie i Ameryce Pn, z rocznym PKB na głowę pomiędzy 25.000-35.000USD. 5 mld ludzi zamieszkuje „niziny”, jest to 111 krajów o dochodzie na głowę mieszkańca, który nie przekracza 8.000USD. Zaledwie 340 mln ludzi zamieszkuje pomiędzy obu tymi skrajnościami.

Przedstawia PKB per capita jako iloczyn odsetka osób pracujących w całej populacji i średniej wydajności pojedynczych pracowników. Jest to najlepszy wskaźnik materialnego poziomu życia. Trudno jednak sobie uzmysłowić, że 5 mld ludzi mieszka w krajach, w których PKB na mieszkańca nie przekracza 25% wartości dla USA, w istocie zresztą większość z nich mieszka w krajach, w których wysokość PKB na głowę nie przekracza 10% dochodu w USA.

Jest jednak jeszcze bardzo niewielka część ludności globu, żyjąca u „podnóża góry”, ale mająca perspektywę przeniesienia się wyżej. Tylko 340 mln ludzi albo 5% ludności świata, mieszka w 23 krajach o średnim dochodzie, z PKB na głowę mieszkańca pomiędzy 25-70% PKB na głowę w USA. Są to: Korea (48 mln ludzi), Pd Afryka ( 44 mln ludzi), Hiszpania (41 mln ludzi), Polska (39 mln ludzi) Argentyna (38 mln ludzi) Tajwan (22 mln ludzi), Arabia Saudyjska (22 mln ludzi) , Grecja (11 mln ludzi), Czechy (10 mln ludzi) i Węgry (10 mln ludzi).

W Brazylii wydajność pracy w 8 sektorach stanowi 25% przeciętnej wydajności w tych samych sektorach gospodarki amerykańskiej. Niedobór kapitału odpowiadał jedynie za 1/3 tej różnicy. Oznaczało to, że Brazylia mogłaby nadrobić 2/3 swego zapóźnienia pod względem wydajności pracy wobec USA bez żadnych dodatkowych nakładów kapitału. Mogłaby tego dokonać, wydatnie podnosząc efektywność organizacji wykorzystania posiadanej pracy i dostępnego kapitału. Wynika stąd, że potencjalna wydajność Brazylii sięga 75% wydajności USA bez dodatkowych nakładów kapitału. Brazylia po prostu w ogromnej mierze nie wykorzystuje swojego potencjału. Sprawy jednak wyglądają jeszcze gorzej, z tych, 25% które można przypisać niedoborowi kapitału, większa część z wyjątkiem może 5-10% można nadrobić dokonując inwestycji, które są opłacalne nawet przy dzisiejszych stawkach płac w Brazylii, tak, więc prawdziwy potencjał Brazylii wynosi około 90% wydajności USA.

LITERATURA:

1. G. Caragnano „MTM – Prawidłowo od samego początku” Stowarzyszenie MTM 2010, Wrocław
2. W. Clark „Wykresy Gantta” Wa-wa 1925 Nakładem Instytutu Naukowej Organizacji
3. H. Emerson „12 zasad wydajności” Wa-wa 1925 Nakładem Instytutu Naukowej Organizacji
4. A. Kosieradzka, St. Lis “Produktywność, metody analizy oceny i tworzenia programów poprawy” Wa-wa 2000
5. W. W. Lewis: „Potęga wydajności” Wyd. CeDeWu, Warszawa 2005
6. J. Lisikiewicz „Postęp techniczny a wydajność pracy w przemyśle” Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1963
7. Z. Martyniak “Historia Myśli Organizatorskiej” Kraków 1988
8. J.Cz. Ossowski wykłady z mikroekonomii na studiach doktoranckich 2010, Politechnika Gdańska
9. Rao D.S.P., Coelli J.T., O.Donnell C.j., Battese G.E.,”An Introduction to Efficiency and Productivity Analysis” Springer Publishers, U.S.A. 2008
10. M. Syrek ”Wydajność pracy w polskim hutnictwie żelaza i stali” Wydawnictwo „Śląsk” Katowice 1964
11. C.B. Thompson “SYSTEM TAYLORA” Wa-wa 1925 Nakładem Instytutu Naukowej Organizacji
12. M. Walton „The Deming Management Method” The Barkley Publishing Group 1986 Reprint 1941.
13. Zbiór instrukcji Stoczni im. Komuny Paryskiej w Gdyni z 1979 roku w sprawie planowania rzeczowego.

Źródła internetowe:

1. http://www.ptpiree.com.pl/html/k_s_dys/bench.html
2. http://greennet.i-generation.at/files/D9_Presentation_Economic_Incentives.pdf
3. www.ioz.pwr.wroc.pl/…/greber/…/ …T. Greber Wykład „Metody statystyczne w zarządzaniu jakością”
4. http://www.nbp.pl/publikacje/bank_i_kredyt/2003_11_12/pawlowska.pdf

Kultura organizacji to to, jak się zachowujemy w pracy, gdy nikt nie patrzy i nie grożą nam żadne sankcje. To zbiór wartości które wyznajemy wspólnie w pracy.

Popełniliśmy już kilka wpisów na temat kultury organizacyjnej, jej tempa budowania i psucia. Ostatnio przeczytany artykuł na temat kultury organizacyjnej SWA zainspirował mnie do napisania paru słów na temat tej intrygującej firmy. Na Youtube jest kilka filmików (linki na końcu tekstu) pokazujących nietypowe, ale sympatyczny sposób podejścia do pracy personelu pokładowego. Ci ludzie nie robią tego, dlatego, że ktoś ich wyszkolił i zmusił, bo wówczas klienci wyczuliby fałsz. Robią to dlatego, że w tej firmie takie zachowanie jest naturalne.

Lektura pewnej pracy doktorskiej (być może już ukazała się drukiem), którą dostałem do przejrzenia, a która skupia się na badaniu kultury organizacyjnej SWA, pokazuje, że celowo jest ona budowana na bazie szacunku do wzajemnej pracy, otwartej komunikacji i zaangażowania pracowników niezależnie od miejsca w hierarchii. Przykładowy cytat “W SW najprostszym sposobem, aby napytać sobie kłopotów jest obrazić jakiegoś pracownika, oczekujemy od ludzi, że będą traktowali się z szacunkiem.”, „Kiedy pojawia się opóźnienie, zastanawiamy się, co się stało i ustalamy, co zrobić, aby następnym razem go uniknąć.”.

Żeby pokazać, że takie zachowanie w przemyśle lotniczym nie jest standardem wspomniany doktorant zrobił badania w innych liniach lotniczych. Oto, jakie cytaty otrzymał: “Niestety kiedy coś idzie źle, muszą znaleźć kogoś, kogo mogą obwinić. Można usłyszeć, jak kłócą się o opóźnienia i ich powody. W dużej części jest to spowodowane obawą, który departament zostanie obciążony.”, „Mamy pracowników, którzy sądzą, że są lepsi od innych. Ludzie od biletów uważają się za lepszych od rampy. Ci od rampy – od obsługi kabiny. Z kolei obsługa kabiny patrzy z góry na sprzątających budynki.”.

A jak zacząć wprowadzać pożądaną kulturę organizacji?

Jak zwykle da się ten proces sprowadzić do kilku kroków na potrzeby artykułu. Jednak pamiętajmy, że każdy z tych kroków to oddzielny projekt.

1. Otwarcie właściwych drzwi

Najpierw trzeba otworzyć ludzi na zmiany. Dać im sygnał, że zmiany postaw są konieczne i ogólną wizję, jaki problem chcemy rozwiązać. Prowadząc kilka projektów zmiany postaw pracowników, odkryliśmy, że warsztat Massawa użyty w tym kontekście potrafi doskonale zidentyfikować, gdzie są problemy w organizacji, nadać im rangę wśród ludzi i otworzyć ludzi na słuchanie o tym, jak ważne jest ich naprawienie. Jednak następny krok, czyli dokonanie zmiany, musi zajść w samej organizacji. Właściwe postawy buduje się latami, smutnej jest jedynie to, że niszczy się wielokrotnie szybciej. Mówić metaforycznie Massawa pozwala na odkrycie, które drzwi należy otworzyć i naciska klamkę, aby zajrzeć przez nie, co jest po drugiej stronie. Natomiast organizacja musi za pomocą długofalowych działań na poziomie wartości, motywacji, kompetencji, narzędzi, procesów, strategii przejść przez te wrota.

2. Nakreślenie wizji

Kulturę organizacyjną buduje się od 3-5 lat. Krótszy okres jest możliwy, gdy po prostu wymieni się ludzi, ma to oczywiście inne negatywne skutki. Przejście może odbyć się dopiero w momencie, gdy zarząd wie, gdzie chce dojść. Musi sobie odpowiedzieć na pytanie, jak będzie wyglądać to miejsce na końcu. Na początku są słowa i one muszą wystarczyć. Na przykład deklaracja wartości: “Wszyscy jesteśmy równi, więc komunikujemy się i współpracujemy w sposób partnerski i bezpośredni, bez barier ani uprzedzeń.”, albo “Jakość jest najwyższym dobrem, bo oczekuje jej klient. Za błędy jakości odpowiada zła organizacja pracy, gdyż nasi pracownicy chcą być dumni z tego, co wytwarzają”. Taka deklaracja musi bazować na silnych stronach organizacji oraz potrzebach faktycznie odzwierciedlonych rodzajem działalności. Jeżeli jakość przykładowo decyduje o przewadze konkurencyjnej, to faktycznie druga ze wspomnianych maksym może być na miejscu. Jeżeli głównym problemem jest niechęć do współpracy, to być może pierwsza z nich byłaby wskazana.

Ale pamiętajmy, trzeba się skoncentrować, czyli wybrać to, co jest istotne i wokół tego budować. A odrzucić elementy kultury atrakcyjne, ale niestrategiczne.

3. Przejście na drugą stronę

Budowanie kultury dzieje się na wielu poziomach i trwa długo, jak już wspomniano. Nie ma szybkich i trwałych rezultatów. Natomiast pewne zwycięstwa można dostrzec prędko. Na przykład ludzie zaczynają rozmawiać o zmianach, zgłaszać pomysły, gdzie należy zmieniać, rośnie niezadowolenie z obecnej sytuacji, śmielej zgłaszane są zastrzeżenia. Z perspektywy zarządu może to niekiedy wyglądać jak pogarszanie się atmosfery, ale należy odróżnić taką ewentualność od sytuacji, gdy po prostu udało się otworzyć kanał informacji zwrotnej.

Warto też mieć na uwadze tak zwany moment obrotowy zmian w organizacji. Zbyt rzadkie impulsy kierowane do pracowników mogą spowodować utratę zapału i poczucia potrzeby zmian. Wówczas, a szczególnie na początku, łatwo o zatrzymanie koła zamachowego. Impulsy te nie muszą być spektakularne, ale powinny pojawiać się regularnie.

No i przykład własny. Prawdziwy dowódca w momencie natarcia krzyczy “Za mną!“, a nie “Naprzód!“. Osobisty przykład lidera organizacji dowodzący zaangażowania w nowy system wartości niesłychanie skutecznie przekonuje pracowników, że warto podążyć za zmianą.

Pojawia się również problem wynikający z faktu, że niestety wiele zarządów ma perspektywę 2 najbliższych lat, więc ich zapał do budowania kultury organizacji jest ograniczony, bowiem efekty zobaczą już ich następcy.

Ciekawe jest też to, że wiele linii lotniczych próbowało skopiować osiągnięcia SWA w aspekcie postaw pracowników – z miernym skutkiem. Długofalowo kultura organizacji jest czymś co daje trwałą przewagę, albo trwały deficyt. Trudność skopiowania zmian i ich trwałość w razie sukcesu powodują, że jest to niesłychanie potężne narzędzie walki z konkurencją.

Na koniec podam kilka linków ku uwadze zainteresowanych:

• Link do artykułu w Washington Post
• SWA rap
• Wyścigi z papierem toaletowym w samolocie
• Szkolenie przed startem
• Śpiewający pilot
• Książka Southwest Airlines Way

Lektura ciekawa, bo pokazuje m.in. zależność między sukcesem projektów a poziomem dojrzałości zarządzania projektami.

Badania przeprowadzone były w postaci deklaratywnych ankiet wypełnionych przez ponad 1000 specjalistów z branży prowadzenia projektów. Jak widać w ich opinii istnieje wyraźna korelacja miedzy dojrzałością zarządzania projektami, a ich sukcesem.

Oprócz powyższego wniosku wyróżnia się kilka trendów:

• zwiększenie nacisku na dobre zarządzanie portfelem projektów, co ma być odpowiedzią na światowy kryzys ekonomiczny;
• dalszy rozwój metod adaptacyjnych, jak agile;
• inwestycje w rozwój talentów kierowników projektów;
• rosnącą wagę zarządzania ryzykiem i zmianami w projektach;
• i co szczególnie istotne w zarządzaniu programami, nacisk na na zarządzanie dostarczaniem korzyści biznesowych, zamiast skupiania się na tradycyjnych miarach, jak zakres, koszt, jakość.

Na Zachodzie, bo tam były robione te badania, posiadanie biura projektów (65%), zarządzanie różnymi obszarami projektów (od 71% do 75%) stało się de facto standardem. Tak więc project management jest tam już typową praktyką prowadzenia biznesu.

Częściowo powyższe spostrzeżenia potwierdzają się w innym raporcie, opublikowanym przez ESI, gdzie wymienia się poniższe trendy w naszej branży:

• zarządzanie programem stanie się modne, ale brakować będzie fachowców;
• podejście adaptacyjne do prowadzenia projektu zacznie zlewać się z kaskadowym;
• więcej biur projektów będzie mierzyć wpływ na rezultaty biznesowe;
• działy HR będą poszukiwały skutecznych metod oceny jakości kierownika projektu;
• dobrzy kierownicy projektów zaprzeczą trendom bezrobocia .

Link do raportu PMI

Link do raportu ESI

Obrazek pochodzi właśnie z raportu PMI.

Plik dostępny jest w formacie PDF i składa się z 48 stron.

Zapraszamy do pobierania za darmo.

Jeżeli spodoba Ci się nasza książka, to prosimy o kliknięcie ”LUBIĘ TO” na górze tej strony.

Aktualna wersja: 1.0
Data opublikowania: 2012-04-06

Książka adresowana jest przede wszystkim do kadry zarządczej małych i średnich firm oraz biur projektów dużych przedsiębiorstw. Nasz podręcznik skonstruowany jest z wpisów tworzonych na niniejszym blogu. Założyliśmy, że będzie powstawał iteracyjnie. Jak tylko pojawią się nam nowe pomysły, Wasze uwagi, pytania, konieczne korekty, wypuścimy kolejną wersję i kolejną, aż stanie się najlepszy. Większość wiedzy w nim zawartej jest na poziomie B (praktyk).

Serdecznie zapraszamy do lektury. Aby pobrać książkę, prosimy o wypełnienie powyższego formularza (link do pobrania ukaże się po wysłaniu formularza). W razie problemów z pobraniem pliku proszę o kontakt pod adresem:szkolenia@octigo.pl.

No i wracaj tutaj, bo co jakiś czasu umieszczamy kolejną wersję podręcznika.

Polityka prywatności: Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

Pierwsze naukowe wzmianki na temat produktywności w literaturze światowej przypisywane są Adamowi Smithowi, który w roku 1776 w “An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations” zauważył, że “roczny produkt każdego narodu nie może wzrosnąć w swej wartości w inny sposób, niż tylko poprzez wzrost liczby produktywnych pracowników lub przez wzrost ich siły produkcyjnej” [4]

W połowie XIX wieku zaczęło się rozwijać podejście uważające czas jako kluczowy parametr w zarządzaniu produkcją. Zaczęto kontrolować czas pracy pracowników ich przyjścia i wyjścia z pracy, ich czas obecności oraz ilość wykonanej pracy w danym czasie. Podjęto też pierwsze próby normalizacji czasu wykonywanych operacji.

Konkurencja i wydajność w USA

Okres rewolucji przemysłowej był bardzo trudnym czasem dla fabrykantów i postawił przed nimi wiele wyzwań z zakresu zarządzania produkcją jak i etyki zarządzania produkcją o czym mówi m.in. amerykańska ustawa Shermana z 1890 [5] roku opisująca reguły uczciwej konkurencji, wzmagająca wydajność pomiędzy firmami. W oryginalnym sformułowaniu celu tego aktu prawnego powiedziano, że chodzi o działania, które „uniemożliwiają blokowanie pełnej i wolnej konkurencji” oraz takich, które „przerzucają koszty na konsumenta”. Większość krajów świata nadal nie dysponuje ta niezbędną podstawą wysokiej efektywności gospodarczej. Ustawa Shermana z 1890 roku wyjęła spod prawa „każdą umowę, trust, lub zmowę krępującą swobodę handlu”. Zdelegalizowała również monopole. Jej deklarowanym celem było „uniemożliwienie działań godzących w pełną i wolną konkurencję” i „przenoszących ciężar kosztów na konsumentów”. W 1911 roku Sąd Najwyższy orzekł, że Standard Oil oraz American Tabacco naruszyły ustawę Shermana, ustalając ceny poniżej kosztów produkcji i były winne tego, co w 1963 roku w orzecznictwie zyskało nazwę „rujnującego cenotwórstwa” (predatory pricing). W tym samym roku Sąd Najwyższy orzekł również, że ustawa Shermana zakazuje producentom ustalania cen, po których detaliści sprzedają ich produkty (utrzymywania ceny odsprzedaży). Takie praktyki uniemożliwiały detalistom konkurowanie za pomocą ceny. Ustawa Claytona z 1914 roku zakazywała ustalania cen i dyskryminacji cenowej (wrogich praktyk cenowych) w przypadkach, kiedy prowadziło to do osłabienia konkurencji. Ustawa o Federalnej Komisji Handlu z 1914 roku uznała za nielegalne „nieuczciwe metody konkurencji”. Początkowo sądy stosowały wąską interpretacje, jednakże do 1930 roku postępowania antymonopolowe ruszyły pełną parą. Federalna Komisja Handlu wszczęła w latach 1914-1930 zaledwie 43 sprawy o dyskryminację cenową i tylko 8 z nich zostało podtrzymanych przez sądy. Główne uderzenie, mające na celu skrócenie nadużywania pozycji rynkowej niektórych przedsiębiorstw w USA, datuje się jednak na rok 1930. Było ono odpowiedzią na wynaturzenia lat 1920 (czasy prohibicji i Al’a Capone) i Wielką Depresję lat 1930. Wobec powolnego postępu, Kongres w 1936 roku przyjął ustawę Robinsona – Patmana, wprowadzającą poprawki do ustawy Claytona, mające na celu wzmocnienie zapobiegania dyskryminacji cenowej, a w szczególności rujnującemu cenotwórstwu. Gwałtownie wzrosła liczba spraw o dyskryminację cenową. W latach 1936-1957 Komisja Federalna Handlu rozpatrzyła 429 postępowań przeciwko dyskryminacji cenowej, przy czym w 311 przypadkach nakazano ich zaniechanie. W 1952 roku nastąpiła profesjonalizacja federalnego systemu podatkowego. Wszyscy pracownicy urzędów podatkowych stali się funkcjonariuszami państwowymi, z wyjątkiem Szefa Dochodów Wewnętrznych. W końcu w 1982 roku Departament Sprawiedliwości formalnie przyjął praktykę wykorzystania wyrafinowanych narzędzi mikroekonomicznych (wskaźniki Herfindahla) przy pomocy, których sprawdzano czy proponowane fuzje i zakupy mogą prowadzić do powstania oligopolu. W czasach późniejszych Margaret Thatcher złamała grupowy interes górników, odwołując się do interesu konsumentów.

Naukowe zarządzanie przedsiębiorstwem

Bardzo barwnie zagadnienia i problemy wydajności opisywał H. Emerson, który od 1904 roku kierował własnym biurem doradztwa organizacyjnego. W tym czasie zaczął publikować pierwsze broszury i skrypty, gdyż szereg uniwersytetów i politechnik amerykańskich zapraszało go do prowadzenie wykładów. Kiedy w 1910 roku pewna amerykańska spółka kolejowa chciała podnieść taryfy przewozowe, komisja międzystanowa została poproszona o przebadanie tego zamierzenia. Co ważne, w tamtych czasach 9 na 11 spółek notowanych na amerykańskiej giełdzie to były spółki kolejowe i stanowiły one największe przedsiębiorstwa Ameryki. Rozpoczął sie słynny proces, w którym jako ekspert wystąpił H. Emerson. Jego ekspertyza wykazała, że nieefektywne nakłady wynosiły w kolejnictwie Stanów Zjednoczonych około 1 mln dolarów dziennie. Na tej podstawie komisja nie uchwaliła podwyższonej taryfy. Na marginesie należy dodać, że podczas tego właśnie procesu doradca Organizacji Handlowych Wybrzeża Atlantyckiego L.D. Brandeis po raz pierwszy użyl określenia naukowe zarządzanie (scientific management) ustosunkowując sie do ekspertyzy Emersona. Emerson w 1931 roku przebywał także w Polsce i konsultował projekty warszawskiego metra.

W tym okresie naukowe zarządzanie produkcją zaczęło prezentować pismo “Industrial engineering”, gdzie publikowali Taylor, Gantt, Emerson i wielu innych, a pisali na podstawie doświadczeń, które zdobywali od wielu lat. Każdy z tych autorów inaczej przedstawiał swoje podejście do oceny wydajności pracy, ciekawie temat ten został ujęty przez Harringtona Emersona, który sformułował swoje „12 zasad wydajności pracy”, gdzie w 12 punktach próbuje przedstawić wszystkie problemy nurtujące ówczesne przedsiębiorstwa, aktualne nawet po upływie 100 lat. Emerson uczył się zarządzania razem z  Frederick’iem Winslow’em Taylor’em w Bethlehem Steel i mieli od samego początku zbieżne poglądy aczkolwiek ich szczegółowe zainteresowania zmierzały w innych kierunkach, Taylor szedł w kierunku normalizacji operacji i narzędzi (wynalazł m.in. stal szybkotnącą), a Emerson szedł w kierunku minimalizacji kosztów pracy.

Szli oni z duchem kapitalizmu, iż każdemu należy się tyle, ile wypracuje, ich koncepcja rozliczania czasu pracy i pracowników bazowała na wcześniejszych, o których Emerson wspomina że [3]:

„Podstawę do racjonalnego systemu nagród za wydajność położył F.A. Halsey, dając swój system płacy premiowej. Podług tego systemu gwarantuje się płacę za godzinę niezależnie od wykonanej roboty, a prócz tego wydaje się premię wysokości 1/3 powyższej płacy za czas oszczędzony w porównaniu z czasem ustalonym na podstawie poprzednich robót.”

Ważna w tym świetle okazywała się normalizacja której prekursorem był Taylor [3]:

„Jest wielką zasługą Taylora, że wskazał, iż przede wszystkim trzeba określić możliwie jak najdokładniej najwyższą granicę dobrej i szybkiej roboty w warunkach normalnych. Zadana robota powinna być tego rodzaju, aby robotnik mógł ją wykonać bez uszczerbku dla siebie, pracując przez wiele lat i aby przy tem usunięte były wszystkie straty. Taylor dał podstawy sprawiedliwego systemu premiowego, stosownego do każdej roboty i dla każdego człowieka. Grantt pierwszy rozwinął i zastosował schemat wynagradzania robotników, w którym była płaca za ilość czasu i oprócz tego płaca za jakość tego czasu – czyli za specjalne zadanie, dla którego wyznacza się czas bardzo starannie i dokładnie określony. Nagrody nie wydaje się, jeżeli czas oznaczony nie jest osiągnięty w zupełności.”

System ten ewoluował cały czas i do dzisiaj możemy obserwować jego mutacje [3]:

„Dalszy krok w usuwaniu wpływu wypadkowych i nieuniknionych wahań zrobili Playfair i Whiteford, znani doradcy w sprawach wydajności. Podług tego nowego schematu na rachunek robotnika zapisuje się wszystkie godziny jego pracy za pewien określony okres czasu , za miesiąc, tydzień itp. I odpisuje się z jego rachunku i opłaca wszystkie godziny, wyznaczone podług ustalonej normy. Premię wydaje się albo po wykonaniu roboty, albo co dzień, co miesiąc lub co jakiś dłuższy okres na podstawie stosunku między robotą rzeczywistą a normą ustaloną. Jeżeli robotnik pracował 250 godzin w miesiącu i wykonał robotę , na którą podług normy przypadało 250 godzin, czyli jego wydajność wynosiła 100%, to wtedy zarabia 20% premii, licząc wynagrodzenia podług taryfy. Jeżeli w tymże czasie wykona robotę, na którą wyznaczone było 300 godzin, to jego wydajność wynosi 120% i wtedy wydaje mu się premii 40% wynagrodzenia taryfowego.”

Dalszy rozwój podejścia zaproponowanego przez Harringtona Emersona zaproponowała Firma Toyota w swoim systemie zarządzania produkcją TPS.

Innym pomysłem na usprawnienie wydajności wg Harringtona Emmersona jest propozycja Methods Time Measurement (MTM) [1] gdzie w roku 1948 badacze optymalizacji procesów pracy, Harold B. Maynard, John L. Schwab i Gustave J. Stegemerten opracowali cały system sterowania procesami bazując na wydajności. Metodyka MTM została oficjalnie wprowadzona do przemysłu morskiego przez rząd pakietem ustaw i rozporządzeń w 1979 roku [13].

Henry Laurence Gantt

W 1917 roku generał Wiliam Crozier [2], ówczesny szef Departamentu Uzbrojenia po zapoznaniu się ze wskazanymi fabrykami w których H.L. Gantt zastosował swoje metod zaprosił go w charakterze doradcy  w kwestiach wytwórczości do frankfordskiej zbrojowni, a niezwłocznie po ogłoszeniu wojny do Departamentu Uzbrojenia. Ponieważ zbrojowniom i innym zakładom mechanicznym dano olbrzymie zamówienia na broń i amunicję niezmiernie trudno było mieć jasny obraz przebiegu ich wykonania. Ilość zamówień szybko powiększała się z setek do milionów a wczesne przedstawienie znaczenia tych ilości i czasu potrzebnego dla ich wyprodukowania było wprost niemożliwe. Gantt zajął się opracowaniem systemu wykresów, które pozwoliłyby porównać faktyczne terminy wykonania z obietnicą ich wykonania. W ciągu 1918 roku wykresy były stosowane w zbrojowniach Stanów Zjednoczonych, przy fabrykacji hydroplanów i innych państwowych instytucjach, jak Shipping Board itd.

W swym dziele „Organizacja dla pracy” z 1917 roku Gantt przytacza list profesora Uniwersytetu w Cincinnati do generała C.B. Kheeler’a, ówczesnego szefa artylerii gdzie omawia korzyści oddane przez wykresy Gantta Departamentowi Uzbrojenia. Mniej więcej na pół roku przed tym listem generał John T. Thompson – wówczas pułkownik i Szef Sekcji Broni Małokalibrowej – z ogromnym entuzjazmem zaczął stosować wykresy Gantta, zaś pod koniec wojny otrzymał „Order Zasługi’. Po otrzymaniu tego orderu generał Thompson przysłał odpis reskryptu Ganttowi pisząc „ogromna część nagrody za spełnienie tego zadania wielkiej wojny należy się H. L. Ganttowi i jego pomocnikom, ogólnie kontrolujące wytwórczość wykresy Gantta były moim kompasem”. Z podobnym uznaniem wyraża się o wykresach Gantta L.P. Alford w artykule do „Industrial Management” – „Master Control of American Industries for War – Man or Method?”.

W literaturze polskiej pojęcie produktywności, a właściwie produkcyjności pojawia w pracy prof. E. Hauswalda pt “Przemysł”, wydanej w 1926 roku. Mianem produkcyjności czyli dzielności wytwórczej, albo krócej wydajnością, określa on “…ilość wyrobów (jednostek) wytworzonych w danych warunkach i w określonym czasie …” E.Hauswald wprowadza również pojęcie produktywizmu jako zbioru poglądów i dążeń, które:

• stawiają produkcję na pierwszym miejscu wśród innych rodzajów działalności ludzkiej, mającej na celu dobro społeczeństwa;
• badają prawa rozwoju wytwórczości w danych warunkach;
• wyszukują źródła strat i błędów;
• wprowadzają z życie takie zasady, metody i zarządzenia, które sprzyjają jak największemu wzrostowi “dzielności wytwórczej”  i najwyższemu stopniowi indywidualnego i zbiorowego dobrobytu.

Zygmunt Rytel

Urodzony 24.04.1880 w Równem, od roku 1925 czynnie uczestniczy w pracach Instytutu Naukowej Organizacji, przedstawiając swe referaty na I i II Zjeździe Organizacji. W szczególności referat Z.Rytla przedstawiony na II Zjeździe Organizacji, traktujący o esogramach (rys. 5), nosił znamiona oryginalności i zapewnił jego autorowi przejście do historii polskiej myśli organizatorskiej. U podstaw techniki esogramów leży pojęcie tzw. nasilenia działalności. Przez nasilenie działalności rozumie się liczbę zużytych godzin pracy w danym okresie. Zarówno warunki pracy zespołowej jak i okoliczności , iż w toku działania zasoby są włączane stopniowo, sprawiają , że nasilenie działalności “w miarę jej rozwoju wzrasta, osiąga swój punkt szczytowy i następnie spada, aż do zakończenia działania”. Dla każdego działania można określić nasilenie wzorcowe, a następnie badać stosunek nasilenia rzeczywistego do nasilenia wzorcowego. Tego rodzaju wskaźnik skuteczności cząstkowej pozwala ocenić stopień zorganizowania działania i wykorzystania czasu kalendarzowego. Znajomość nasilenia wzorcowego pozwala na określenie niezbędnej liczby okresów (godzin, dni, tygodni) dla danego działania. Stosunek ilości okresów rzeczywistych do ilości okresów niezbędnych przy wzorcowym nasileniu nazywa Rytel tzw. współczynnikiem obiegowym. Rozwijając analizę nasilenia działalności opracował Rytel tzw. esogramy, które stały się efektywnymi technikami organizowania w czasie złożonych przedsięwzięć, do dziś stanowiący podstawowy instrument planowania i kontroli wykonania produkcji. Esogramy po raz pierwszy zostały przez niego wdrożone do praktyki w zakładach budowy parowozów a stamtąd przeniknęły do przemysłu stoczniowego (poniżej przykład takiego esogramu).

Na ogół nakłady pracy możliwe do zastosowania są ograniczone, bądź też idzie o uzyskanie określonego wyniku użytecznego. W pierwszym przypadku chodzić będzie o maksymalizację wyniku użytecznego przy danych nakładach, a w drugim o maksymalizację nakładów przy danym wyniku użytecznym. Dla obydwu traktowanych alternatywnie przypadków, Rytel zaleca posługiwanie sie jako miernikiem oceny – skutecznością działania. W odniesieniu do wariantu pierwszego skuteczność określa sie przez odniesienie rzeczywistego wyniku do wyniku maksymalnego (wzorcowego). Tę postać skuteczności określa sie mianem wydajności. Natomiast jeśli będzie sie eliminować z rozważań wynik , przyjmując że jest on wielkością stałą to skuteczność można określić na drodze porównania nakładów minimalnych (wzorcowych) z nakładami rzeczywistymi. W tym ujęciu skuteczność nazywa Rytel oszczędnością.

Co więcej Rytel zaproponował swoisty cykl usprawnień organizatorskich w organizacji (Pierwowzór koła Deminga –PDCA później określanego jako koło DMAIC – SIX SIGMA).

Kilkadziesiąt lat później esogramy możemy odnaleźć w metodologii Project Management Institute (PMI) a dokładnie w narzędziu Earned Value Management (EVM). W Departamencie Obrony (DoD) USAok 1960 roku, EVM razem z koncepcją PERT narzucono jako sposób kontroli realizacji projektu dla podwykonawców rządowych, od tego czasu wiele odmian zaczęło się rozmnażać w różnych programach zamówień publicznych. W 1967 DoD (United States Department of Defense) ustalił zestaw 35 kryteriów, o nazwie Cost / Schedule Control System Criteria (C / SCSC) do rozliczania realizacji projektów. W 1970 i 1980 analiza metodą C / SCSC wzrosła, ale technika była często ignorowana, a nawet można było napotkać aktywny opór kierowników projektów zarówno rządu i przemysłu. C / SCSC często uważany był za narzędzie kontroli finansowej, które mogłoby zostać przekazane do analizy specjalistów.

W 1991 r. sekretarz obrony Dick Cheney anulował Program Navy-12 Avenger II ze względu na problemy z wydajnością wykryte przez EVM. To wskazuje, że EVM miało znaczenie dla Sekretarza Obrony. W 1990, wiele amerykańskich przepisów rządu zostało usunięte lub uproszczonych. Jednak EVM nie tylko przetrwał ruch reformatorski, lecz ponadto stał się silnie związany z tym ruchem reform. W szczególności od 1995 do 1998 r. kiedy to kryteria EVM zostały obniżone do 32 i przeniesione do przemysłu poprzez przyjęcie normy ANSI EIA 748 [5]. Wykorzystania EVM szybko rozszerzono poza US Department of Defense. Został przyjęty przez National Aeronautics and Space Administration [NASA], United States Department of Energy i kilka innych agencji kluczowych technologii. Wiele państw uprzemysłowionych zaczęło również wykorzystywać EVM w swoich programach zamówień publicznych. Narzędzie EVM zostało uwzględnione w PMBOK Guide pierwszej edycji w 1987 i rozszerzone w kolejnych edycjach. Dla budownictwa był jednym z pierwszych komercyjnych Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej. Ściślejsza integracja EVM z praktyką zarządzania projektami przyspieszyła w 1990. W 1999 Performance Management Association połączyły się z Project Management Institute (PMI) by stać się pierwszą szkołą PMI, College of Performance Management. United States Office of Management and Budget zaczął wykorzystanie EVM we wszystkich agencjach rządowych, a także po raz pierwszy dla zarządzania niektórymi projektami  wewnętrznych (nie tylko dla wykonawców). EVM zyskała również większą uwagę spółek publicznych w odpowiedzi na Sarbanes-Oxley Act z 2002 roku.

Ciąg dalszy nastąpi…