W obszarze kompetencji warto w pierwszej kolejności dostarczyć ludziom przynajmniej podstawowych umiejętności, które pozwolą im zrozumieć, czym jest projekt, zakres, WBS, kamień milowy, harmonogram, dlaczego konieczne jest planowanie,  w dalszej perspektywie zaś, jak działa proces projektowy w naszej firmie, w jaki sposób korzystać z narzędzi (tak z 1-2 dni szkoleniowe na uczestnika projektu). Chodzi o to, aby umieli się porozumieć z kierownikiem projektu, gdy ten prosi o WBS, albo zapotrzebowanie na zasoby.

Niezależnie ludzi trzeba otworzyć na zmiany i uświadomić im, że kierownictwo będzie konsekwentnie poprawiało efektywność realizacji projektów. Nic nie działa lepiej motywacyjnie, jak świadomość nieuniknioności zmian. Konieczne jest też uświadomienie im, jaka jest natura konfliktów, które sobie generują, do czego prowadzi słabe koordynowanie projektów i problemy z komunikacją. Celem budowania postaw powinno być także integrowanie ludzi wokół strategii firmy, celów projektu czy wspólnej pracy w dziale. Podstawowym wyzwaniem tutaj jest walka z tzw. silosami funkcjonalnymi (myślenie jedynie w obszarze własnej szufladki) i uprzedzeniami na linii my-oni. Silosami, czyli działami firmy, w których dyrektorzy okopali się, blokując informacje i możliwości współpracy. Aby to osiągnąć, nie wystarczy szkolenie, czy wysłanie okólnika. Trzeba pracownikom zademonstrować, co w praktyce niesie konflikt i jak go rozwiązać. Najbezpieczniej dokonać tego przez zaangażowanie ich w symulację, w której sami  sobie spowodują kryzys i przy pomocy trenera wydostaną się z niego.

Drugi tor to zasady pracy i ścieżki podejmowania decyzji związanych z projektami. Innymi słowy to wprowadzenie administracji projektami. Najprostszy schemat postępowania – najzwyczajniej w świecie zrobić listę projektów w firmie. Wypytać menadżerów, nad czym pracują ich ludzie, nie licząc pracy bieżącej. W wielu firmach prezentacja takiej listy aktywnych projektów wzbudziła żywe dyskusje, bo okazywało się, że mnóstwo inicjatyw nie miało wcale wsparcia zarządu. Mając taką listę, wystarczy teraz wypytać decydentów, sponsorami których projektów deklarują się być. Kilka z projektów pewnie nie będzie miało szczęścia i zostaną bez sponsora, nikt się do nich nie przyzna. To są tzw. projekty sieroty. Naturalną decyzją po przeanalizowaniu ich uzasadnienia jest ich skasowanie. Powodem do skasowania może też być brak możliwości zasobowych ich realizacji w najbliższym czasie. Przykład kilku dużych firm pokazuje, że nawet 30% projektów zidentyfikowanych na liście może zostać usuniętych. Co oznacza, że 30% wysiłku było inwestowane w niechciane inicjatywy. To też oznacza, że wprowadzenie administracji projektami zwraca się w pierwszym miesiącu działalności.

Aby w przyszłości zapobiec pojawianiu się nowych projektów-sierot, należy przejąć kontrolę nad procesem uruchamiania projektów. Wbrew pozorom bywa to trudne, bo ludzie lubią robić projekty z różnych przyczyn: hobbystycznie, dla wpisania sobie do CV, dla poznania nowej technologii, dla usprawnienia sobie pracy, aby zapewnić sobie przyszłość w firmie i innych. Zatem, kiedy zabroni im się prowadzić projekt oficjalnie, to będą próbowali realizować je „pod stołem”. Jednym ze sposobów jest regularne robienie przeglądów projektów i omawianie, czym ludzie zajmują się poza pracą bieżącą (o tym dalej). Innym sposobem jest uzgodnienie z szefami działów, że nie podejmują się żadnych zleceń, jeżeli nie mają one autoryzacji sponsora (np. numeru nadanego przez biuro projektów za zgodą sponsora).

Aby przejąć kontrolę nad uruchamianiem nowych inicjatyw, należy zdefiniować, co w naszej organizacji nazywać będziemy projektem, a co nadal może być robione bez angażowania żadnych komitetów i formalizmów. Przykładowa definicja może stwierdzać, że projekt to przedsięwzięcie angażujące inny dział na więcej niż 10 osobodni, albo przedsięwzięcie o budżecie większym niż 5 000 złotych. Dzięki temu też uniknie się przesadnej biurokracji dla małych inicjatyw, a i będzie można rozliczyć pracowników, gdy nie zgłoszą oficjalnie inicjatywy dużej.

Większość projektów charakteryzuje się podobnym przebiegiem. Mają różny, zakres, klientów, czas, jednak tzw. cykl życia (zestaw etapów) jest podobny. Przykładowo projekty witryn internetowych mogą mieć cykl życia: planowanie, zebranie wymagań od klienta, projekt, programowanie, wstawienie treści, publikacja. Albo inny przykład, projekt programistyczny może składać się z etapów: planowanie, definiowanie wymagań, specyfikacja, programowanie, testy, wdrożenie. Albo konstrukcyjny: planowanie, studiów wykonalności, definiowanie wymagań, projektowanie, produkcja, montaż.

Mając większość projektów przypisanych do wspólnego cyklu życia, można je porównywać do siebie, obserwować ich postęp oraz analizować, na jakim są statusie. Ważne też, że zwykle każdy z etapów realizowany jest przez inny zespół i wymaga innej technologii. Zawsze projektowanie realizują konstruktorzy, definiowanie wymagań – kierownicy projektów, a produkcja – wiadomo, dział produkcji. Najprostszą metodą monitorowania projektów jest zatem zbieranie dat końców poszczególnych etapów. Trik polega na tym, że robimy to z upiorną systematyczności, np. co 2 tygodnie, zbierając do tabelki kolejne prognozy. Po kilku tygodniach takiej obserwacji portfela zobaczymy, które projekty nam pełzają, a które posuwają się naprzód zgodnie z planem. Da to wówczas pretekst do dyskusji na temat efektywności i problemów poszczególnych przedsięwzięć.

Wreszcie warto zorganizować tzw. komitet sterujący. Czyli ciało złożone z kluczowych decydentów zainteresowanych kondycją portfela projektów. W jednych firmach będzie to zarząd, w innych wybrani dyrektorzy, jeszcze w innych prezes i kilku kierowników projektów. Ważne, aby spotkania odbywały się regularnie i aby omawiać na nich kondycję wszystkich projektów. Elementem takich spotkań jest niekiedy wspólne planowanie prac działów zaangażowanych w projekty, czyli np. kompletowanie najbliższej wersji systemu informatycznego, układanie grafiku prac konstruktorów lub grafików komputerowych itd. Po spotkaniu KS, ktoś powinien spisać podjęte decyzje i zaprezentowany status projektów.

Powyższy krótki tekst nie wyczerpuje rzecz jasna zagadnień związanych z zarządzaniem portfelem projektów, ale naszą intencją było w możliwie najprostszy i najbardziej syntetyczny sposób przybliżyć specyfikę wdrażania tzw. metodyki zarządzania projektami. Należy go traktować raczej jako listę kontrolną zagadnień, o których należy pamiętać, niż całościowy podręcznik. Ponadto warto pamiętać, że życie może dopisać tuziny kolejnych kroków na drodze ku doskonałości, czego wszystkim zainteresowanym życzę.

Adresatem poniższego poradnika są decydenci w organizacjach, którzy odpowiadają za to, by projekty dobrze się toczyły: prezesi, dyrektorzy, menadżerowie biur projektów. Wprowadzanie metodyki jest inicjatywą złożoną i trudno jest zdefiniować jedno dobre podejście. Istotne jest, aby działania w obszarze zarządzania projektami za punkt wyjścia miały ważny problem biznesowy. Wdrażanie metodyki dla samego wdrażania nie ma sensu i wiele firm świetnie sobie radzi bez formalnych metod zarządzania projektami.

Przykładowe problemy z projektami mogą być takie, jak poniżej:

• Nie wiem, jakie projekty są realizowane w firmie – wszyscy mówią, że robią jakiś projekt, a firma już straciła kontrolę co chcemy robić, a czego nie.
• Projekty się spóźniają – tyle tematów jest pilnych, a projekty ciągle są opóźnione. Jaki byśmy termin nie postawili, i tak nie zostanie dotrzymany. Szczególnie irytujące są spóźnienia tematów najbardziej priorytetowych i to mimo powiedzenia ludziom, jak są dla mnie ważne.
• Marża na projektach jest zbyt niska i nie obejmuje wszystkich kosztów – w ofercie wyceniamy klientowi realizację na dobrej marży, a w trakcie projektu tysiące rzeczy wychodzi, które tą marżę pochłaniają. Duża część projektów zamyka się na poziomie niemal zerowego dochodu, a gdyby doliczyć koszty organizacyjne, reklamacyjne itp. to okazałoby się, że jest jeszcze gorzej.
• Ważne dla mnie projekty nie posuwają się naprzód mimo, że ludzie są ciągle zajęci tematami, które są nieistotne dla firmy – zamiast się rozwijać skupiamy się na sprawach bieżących.
• Ciągle ktoś z kimś się kłóci w projektach i często muszę interweniować – i to dyskutują o nieistotnych dla firmy problemach, a wysłanie mówienie wszystkim, że komunikacja jest dla nas najważniejsza nie przynosi skutku.
• Klienci narzekają  na jakość dostarczanych prac w projektach – ten problem wstawiłem prowokacyjnie. Moim zdaniem zarządzanie jakością za wyjątkiem naprawdę dużych i drogich projektów jest bardziej domeną procesów produkcyjnych niż zarządzania projektami. Czyli jakość wytwarzania powinna być zarządzana na poziomie ogólnofirmowym. W taki sposób definiuje to też PRINCE2. Jeżeli robimy dużo projektów informatycznych, to zapewnienie jakości powinno być częścią prac działu IT. Jeżeli robimy projekty konstrukcyjne, to jest to obszar zainteresowania działu produkcji.

Jeżeli identyfikujesz któryś z wymienionych problemów u siebie w organizacji, to ten tekst może okazać się użyteczny.

Wdrażanie zarządzania projektami powinno być przeprowadzone na kilku poziomach jednocześnie: postaw, wiedzy, procesów i narzędzi. Ludzie muszę chcieć pracować efektywniej i czuć potrzebę takiej pracy, a ostatecznie nawet protestować, gdy ktoś chce pracować w projekcie wbrew ogólnie przyjętym zasadom, np. gdy chce uruchomić projekt bez opracowania planu. Ludzie muszą wiedzieć, co należy robić, jakie techniki stosować, jakich terminów używać. I tu uwaga: w organizacji rozkład umiejętności projektowych może być bardzo nierównomierny. Niektórzy mogli nigdy nie zetknąć się tym zagadnieniem, a inny przyszli z bardziej zaawansowanych firm lub hobbystycznie interesują się tematem i posiadają całkiem sporą wiedzę. Na pewno wszyscy uczestnicy projektów powinni znać podstawowe pojęcia, wiedzieć, czym jest projekt i jakie dawać zwrotne informacje kierownikowi projektu. Natomiast kierownicy projektów i menadżerowie powinni dysponować nieco większą wiedzą dotyczącą co najmniej zarządzania ludźmi, planowania i kontroli. Jeżeli chodzi o procesy, to ważne jest, by pracownicy wiedzieli, jak poprawnie postępować w różnych sytuacjach i czego się spodziewać. Na przykład, kiedy i komu zgłosić przekroczenie terminu, w jakiej formie zapisane są wymagania klienta, kto ma prawo wysłać zlecenie na produkcję. W końcu narzędzia są potrzebne, gdy praca manualna jest zbyt uciążliwa. Stwierdzenie prawdziwe zarówno dla młotka, jak i MS Projecta. Zwykle potrzeba użycia narzędzi pojawia się, gdy procesy projektowe po pierwsze są ustabilizowane, po drugie osiągają skalę, która uzasadnia pokrycie kosztów wdrożenia.

Zarządzanie projektem zakłada jedną ważną rzecz: Najpierw planujemy,
a dopiero później zaczynamy działać.

Zasada planuj-działaj rodzi wiele istotnych konsekwencji dla pracy w projektach:

1. Każda praca wykonywana ma wcześniej przygotowany plan, np. datę startu i końca, liczbę przewidzianych osobodni, zakres działań itd.
2. Zawsze możemy przeanalizować jak zakładaliśmy, że będzie w porównaniu do rzeczywistej sytuacji.
3. Na początku projektu, gdy pojawia się problem, zmiana, siadamy i zaczynamy planować, a dopiero później działamy. Działanie bez planu mści się.
4. Plany są konsultowane z tymi, którzy je będą wykonywali.

Bez planu nie można mówić o zarządzaniu projektem. Wręcz planowanie jest jedną z cech definicji projektu (projekt to przedsięwzięcie które jest stopniowo opracowywane). Jeżeli istnieje schemat planowania, super, można pominąć jeden z kroków wdrożenia zarządzania projektami. Jeżeli nie, to warto poświęcić chwilę z wybranymi pracownikami i uzgodnić, jakie informacje powinny znaleźć się w planie projektu.

Warto pamiętać, że planowanie zawsze zaczyna się od celów i zakresu projektu. Najpierw musimy wiedzieć, co i po co chcemy zrobić, aby odpowiedzieć na pytanie, jak, za ile, kiedy.

Najbardziej typowe elementy planu projektu to:

• Cele – dokąd zmierzamy i po co;
• Koncepcja – jak sobie wyobrażamy wykonać zakres projektu, jak to będzie działać;
• Zakres – lista elementów (produktów), które zamierzamy dostarczyć w ramach projektu;
• Harmonogram lub główne kroki – oznaczenie na osi czasu, kiedy dostarczymy poszczególne elementy projektu;
• Budżet – lista pozycji do kupienia, niekiedy liczba osobodni do zarezerwowania na projekt;
• Zespół projektowy – kto będzie jaką rolę pełnił w projekcie, a przede wszystkim kto będzie sponsorem i kierownikiem projektu.

Kroki wdrażania zarządzania projektowego

Metodyka zarządzania projektami to zbiór zasad, które powinny doprowadzić do szczęśliwego końca większości projektów. Wiodące metodyki to PMBOK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2, istnieje też szereg szczegółowych metodyk związanych z różnymi dziedzinami działalności przedsiębiorstw, np. produkcją oprogramowania. Metodyka mówi, co powinien robić sponsor projektu, jakie informacje powinien zawierać plan projektu, jakie obowiązki kierownik projektu. Jednak metodykę od procedury firmowej różni to, że abstrahuje ona od konkretnego biznesu i organizacji. Natomiast firma powinna opracować własne standardy działania inspirowane zasadami metodyki (procesy projektowe), na bazie których będą pracowali ludzie. Czyli metodyka mówi, że teoretycznie kierownik projektu planuje projekt, natomiast procesy projektowe konkretyzują, że najpierw musi pójść do klienta i zebrać wymagania w postaci dokumentacji funkcjonalnej, następnie zatwierdzić tą dokumentację z technologiem w aspekcie wykonalności projektu itd.

Zatem pierwszy krok wdrażania procesów projektowych to ustalenie po co w ogóle zabieramy się za tą trudną dziedzinę. Czyli należy zdefiniować, jaki problem chcemy rozwiązać, przykłady podane zostały powyżej.

Dalej możemy działać dwutorowo:

1. Ludzie – z jednej strony zadbać o ludzi w projektach, a dokładniej ich postawy i umiejętności.
2. Procesy – z drugiej strony zorganizować procesy administracji projektami.

Ciąg dalszy nastąpi…

A już za miesiąc (w połowie marca) rusza kolejna III edycja studiów podyplomowych zarządzania projektami. Serdecznie zapraszamy chętnych, mamy jeszcze kilka miejsc.

Poniżej zamieszczam kilka cytatów zebranych z ankiet podsumowujących nasze studia podyplomowe:

“Dobrze zorganizowana szkoła, z kompetentnymi prowadzącymi umożliwiająca pozyskanie wiedzy w atrakcyjnej formie.”

“Doświadczenie prowadzących i ich chęć oraz sposób dzielenia się nim duży warsztat wiedzy praktycznej (gry symulacyjne).”

“Nic się nie zmieniło od I edycji w moich wrażeniach. Komentarz, który już został przez Was zaimplementowany pozostaje nadal aktualny .” (uczestniczka przerwała studia w trakcie pierwszej edycji i kontynuowała podczas drugiej)

“Bardzo dobrze się bawiłem.”

“Dziękuję za to, że teraz wiem, jak mało wiem i ile pracy przede mną. Głód wiedzy i rozwój został pozytywnie podsycony. Wiedzę, choć jeszcze niewielką, przekazuję dalej i wykorzystuję. Świetna atmosfera!”

“Świetne szkolenie prowadzone co najważniejsze przez praktyków. Świetna forma prowadzenia zajęć – gry szkoleniowe – dzięki którym można poznać lepiej siebie i swoje kompetencje.”

Przypominamy, że książkę można pobrać, klikająć w poniższy link.

No i prosimy o klikanie “Lubię to” oraz przysyłanie uwag, ocen i propozycji dotyczących jego dalszego rozwoju. Za dotychczas nadesłane serdecznie dziękujemy.

A w tym roku nasze plany obejmują napisanie kolejnej pozycji z półki “Małymi kroczkami”…

Jeżeli uczestnicy naszych gier szkoleniowych mieli taką samą zabawę jak my, to jesteśmy zadowoleni.

A wieczorem, na gali na pewno 3 iPady powędrowały do zwycięzców testu wiedzy na temat zarządzania projektami zorganizowanego przez PM Excellence, w tym musimy się pochwalić do absolwenta naszej Szkoły Project Managera .

Zaś organizatorzy już obiecują, że kolejna edycja za rok. Było warto.

Strona konferencji

1. Przeznaczenie

Pierwsze pytanie jest, jak przy każdym nowym produkcie, po co my w ogóle go tworzymy. Czemu chcemy wydać na niego własne pieniądze?

Odpowiedzieć na to pytanie można na kilku poziomach:

• Reakcji emocjonalnej uczestników
• Interakcji z symulacją
• Przekazanej wiedzy
• Postaw względem określonych sytuacji w pracy

2. Oczekiwana reakcja uczestników

2.1. Krzywa emocji

Dorośli, aby efektywnie się uczyć potrzebują zwykle dawki emocji związanych z klęską, sukcesem, współpracą. Krzywa tych emocji powinna być wpisana w scenariusz gry szkoleniowej zgodnie z celami założonymi przez trenerów. W Massawie założyliśmy najpierw, że uczestnicy doznają poczucia zagubienia i frustracji związanej z niepowodzeniem prac w projekcie. Następnie zakładaliśmy, że spadnie ich wiara w możliwość wygranej, dobrze oddają to cytaty z tej części rozgrywki typu “to nie Massawa, tylko masakra jakaś!”. By w końcu byli w stanie opanować chaos na sali dzięki dobremu zarządzaniu i poczuli smak zwycięstwa. Wszystko po to, aby nabrali przekonania, że warto dobrze zarządzać projektem, bo prowadzi to do poczucia smaku wiktorii. Podobny scenariusz przyświecał nam w Mayday Mayday. Natomiast już w Parku rozrywki założenie było odmienne. Tam założyliśmy, że gra szkoleniowa ma mieć charakter bardziej analityczny i emocje jej towarzyszące powinny odzwierciedlać coraz większe zaangażowanie uczestników. Nie chodziło o zasymulowanie kryzysu tylko stopniowe wdrażanie uczestników w zasady zarządzania portfelem projektów.

2.2. Per aspera ad astra (poczucie przełamania samego siebie)

Kolejny efekt, który gra szkoleniowa może chcieć wywołać to poczucie, że dokonałem/am czegoś, czego zupełnie się po sobie nie spodziewałam/em. To udowodnienie samemu sobie, że ja też potrafię zmieniać rzeczywistość. Co z tego, że symulowaną, niekiedy emocje temu towarzyszące są jak najbardziej prawdziwe.

Służy temu na przykład wspomniane wcześniej wywarcie odpowiedniego konfliktu lub kryzysu w symulacji. Aby to uzyskać uczestnicy powinni zmierzyć się z problemem, który początkowo ich przerasta, następnie samodzielnie (albo cichym wsparciem trenera) powinni przejść od niedowierzania do euforii. Euforia może wyniknąć z na przykład systematycznej poprawy rezultatów symulacji bezpośrednio dzięki podejmowanym decyzją i zadaniami. Na końcu idealnie, gdy szkolony przyjdzie i stwierdzi “dać się potknąć, a potem podać rękę i pomóc się podnieść – bezcenne”.

Zdarza się, że mamy do czynienia z grupą, która ma wysokie kompetencje i od początku “zbyt” dobrze radzi sobie z symulacją. Gra szkoleniowa powinna wówczas oferować kalibrację stopnia trudności. W niektórych z naszych gier proponujemy wówczas większy rygor czasowy – “musicie zrobić to w 10 minut”, albo “zarząd podniósł wam cel, aby wygrać powinniście wyprodukować dwa razy więcej butelek”. Na koniec w omówieniu drużyna, która z sukcesem przeskoczy tak podniesioną poprzeczkę może mieć poczucie dumy względem typowych uczestników gry szkoleniowej.

3. Symulowana rzeczywistość

Jednym z celów wprowadzania symulacji jest wyjęcie uczestników z bieżącej rzeczywistości, aby na chwilę zapomnieli o personalnych animozjach, niewysłanych e-mailach, problemach na produkcji. W wykreowanym świecie powinni się poczuć bardziej bezpiecznie niż w codziennej rzeczywistości. Łatwiej w nim o akceptację błędów, ujawnienie własnej ignorancji i zagubienia, a co za tym idzie prośbę o pomoc.

Ale drugim celem paradoksalnie, jest wstawienie ich z powrotem w rzeczywistość “taką jak” ich codzienność w firmie, aby mogli się przejrzeć w takim zwierciadle i dojść do wniosku, co robią nie tak. Prezesowi firmy wprost nikt nie powie, że jest mikrozarządzającym autokratą, bo wiadomo, że się wścieknie. Natomiast pozwolić mu takim być nad planszą klocków w Massawie i następnie pomóc dojść do autorefleksji “o kurcze, jakim ja bywam despotą” - BEZCENNE! Określenie “taka jak” odnosi się do relacji międzyludzkich, technik i narzędzi, procesów w zależności od celów gry szkoleniowej natomiast niekoniecznie do faktycznego biznesu firmy.

Ważnym elementem poprawności symulowanej rzeczywistości jest jej przewidywalność. Mogą i w grach szkoleniowych wręcz często pojawiają się zaskakujące zdarzenia natomiast nie powinny one pochodzić “z innej bajki”. Jeżeli podróżujemy dookoła świata, to uczestnicy zaakceptują tsunami w Japonii albo znaczną redukcję budżetu projektu, natomiast z pewnością wywoła protesty lądowanie UFO, czy najazd wojsk alianckich.

Idealnie, gdy jak w dobrym kryminale, uczestnik ma dostateczną wiedzę, aby przewidzieć pewne sytuacje, ale ze względu na złożoność i presję czasową ich  w porę nie zauważy. Wówczas spodziewaną reakcją powinno być “Acha! Wszak mogliśmy przewidzieć, że mogą nadlecieć bombowce i nas zbombardować bombami”.

Ciąg dalszy w kolejnej odsłonie.

Są to jedyne w Polsce studia podyplomowe z zarządzania projektami o tak praktycznym i interaktywnym charakterze.

Więcej informacji o Szkole Project Managera można znaleźć tutaj. Możesz też zapoznać się z cytatami uczestników poprzednich edycji.

Postaram się opisać kolejne kroki w kolejnych etapach życia projektu od inicjacji do zamknięcia włącznie na przykładzie projektu, który roboczo nazwałem M12.
By nie budować niepotrzebnego napięcia, powiem Wam, że to nic innego jak Maraton 2012.
Postanowiłem bowiem w tym roku ukończyć maraton. Na szczęście rok jest jeszcze przede mną, więc jeszcze jest nadzieja, ale mam nadzieję, że pomożecie mi rozliczyć się z tego zadania w trakcie roku. By nie być gołosłownym w kolejnych postach zajmiemy się etapem inicjacji, od pomysłu do wstępnego opisu działania, potem postaram się pokazać Wam jak na takim przykładzie powinna wyglądać karta projektu, budowanie planu, zarządzanie udziałowcami, zarządzanie integralnością, itd. Wezmę na tapetę sporą część procesów z PMBOK wpisując nawet ich nr z podręcznika. Jeżeli nie macie 4 (najnowszej wersji – to pora zakupić)

Dzisiaj postaram się wyjaśnić jednak na przykładzie słowo projekt.
Pisałem, że trzy główne aspekty, to: czas, unikalność i planowanie ciągłe. Zobaczmy czy plan przebiegnięcia przeze mnie w tym roku maratonu może mieć namiastki projektu dla mnie:
1. Czy jest określony w czasie?
Oczywiście, do końca 2012 począwszy od 01.02.2012. To oczywiście moje płonna wizja tego jak to widzę. Czas jest kryterium ustalonym
2. Czy dostarcza unikalnych produktów?
To oczywiście nie muszą być tylko i wyłącznie produkty w rozumieniu materialnym, ale także procesy, usługi czy wynik prac. Tym samym ważnej jest to, co osiągamy na koniec, ale również to, co wiemy na temat drogi do tego celu. Załóżmy, że produkujemy samochody. Do tejd pory robiliśmy diesele i benzynowe. Tym czasem zapadła decyzja by produkować auta o napędzie elektrycznym. Mimo to, że takie auta już ktoś takie robi, dla nas jest to nadal produkt unikatowy, nieznany, niepewny a więc na naszą skalę wiedzy, świadomości, możliwości nowy i unikalny. Poziom niepewności raczej będzie większy niż w typowym przedsięwzięciu. Tym samym, zatem moje osobiste przygotowanie i przebiegnięci maratonu ma namiastkę autorskiego działania. Jeszcze nigdy nie udało mi się go przebiec, ba, nawet nie próbowałem, a już na koniec nawet nie próbowałem się przygotować do niego! Tym samym wiedza moja o tym procesie jest niewielka jak również droga i cel wydają się być jasne jak i obarczone dużą niepewnością. Zakładam, że najbliższe miesiące to nauka i szukanie wiedzy o środowisku projektowym. Zatem warto potraktować to jak projekt.
3. Po trzecie zaś, projekt wymaga permanentnego planowania.
Oczywiście chęć i nadzieja każdego PM to zapewne zaplanować raz i nie musieć zmieniać. Tym czasem życie nie daje nam takiej możliwości. Pojawiające się zmiany, zagrożenia jak i szanse, błędy w planowaniu, Syndrom Studenta, błędy szacowania, czynnik ludzki, zmienność środowiska, zmiany motywacji, wpływy udziałowców, uczenie się, itd. powodują, że projekty się zmieniają, zatem wymagają notorycznego planowania.

Oczywiście możecie powiedzieć, że to jest proste i że nie ma sensu zarządzać takimi zadaniami z takim nadęciem. Oczywiście, jeżeli masz zadanie, które ogarniasz w swojej pamięci i idzie tak, jak ma iść, odpuść sobie nadmiarowe zarządzanie, ale jeżeli nagle masz poczucie, że masz dużo aktywności, mało czasu coś ci się wymyka, czasem się nie udaje a plan masz ambitny – bo czemu nie! To może trzeba zmienić zarządzanie z głowy w sposób nawykowy jak zawsze, na nieco inny schemat. Bo gdyby jedyna aktywnością byłby maraton w tym roku (patrz w projekcie, bardzo duże niemal nieograniczone zasoby), to ona wybaczy błędy z zarządzaniu. Jeżeli jednak masz ograniczone zasoby, to może lepiej zarządzać metodycznie.

Tyle na dzisiaj:

W następnym odcinku:
Proces inicjacji. Od pomysłu – do wstępnych planów.

Dla przypomnienia, mieliśmy wówczas do dyspozycji projekt z tuzinem zadań ułożonych w harmonogram, taki jak poniżej.

O samej technice wartości wypracowanej (EVM – earned value method) pisaliśmy już kilkakrotnie. Wiadomo, że jest ona świetnym narzędziem monitorowania tempa realizacji projektu w kontekście budżetu i harmonogramu.

Załóżmy, że mamy harmonogram taki, jak pokazany na poniższym obrazku, czyli jesteśmy tam, gdzie skończyliśmy poprzedni krok, tj. budowanie harmonogramu projektu.

Teraz powinniśmy wprowadzić koszt każdego z zasobów. W tym celu wchodzimy na arkusz zasobów (znajduje się w menu pod Wykresem Gantta) i wpisujemy stawki, jak poniżej w kolumnie Stawka zasadnicza.

Jak klikniemy dwukrotnie w zadanie i wybierzemy zakładkę zasoby, to zobaczymy,  ile to zadanie będzie kosztować. Teraz zapiszmy plan bazowy.

Zapisanie planu bazowego w praktyce oznacza, że uzyskaliśmy zatwierdzenie planu projektu przez komitet sterujący. Dla przypomnienia ów plan bazowy będzie naszym punktem odniesienia przy mierzeniu odchyleń.

Klikając opcję Informacje o projekcie, a następnie Statystyka w menu Projekt, dowiemy się, że projekt kosztować będzie 2600 godzin i 52 000 zł., zaś trwać będzie 325 dni.

Przyjmijmy, że nasz projekt ruszył. Minęło pół roku (mamy 27 stycznia) i okazało się, że:

• zadanie sumaryczne Konstrukcja budynku ruszyło zaraz po zadaniu Przygotowanie inwestycji, nie czekając na Przygotowanie terenu;
• zadania Uzyskanie warunków zabudowy, Uzyskanie pozwolenia na budowę i Wykonanie projektu budynku zostały wykonane w całości w terminie i w budżecie;
• zadanie Zdjęcie warstwy wierzchniej wydłużyło się znacznie, bo do 75 dni, ale udało się je skończyć;
• kolejne zadania jeszcze się nie rozpoczęły i zaczną się dopiero w przyszłym tygodniu;
• za to zadanie Murowanie ścian będzie dużo krótsze, bo wykona je dwóch pracowników, jednak mogą je zacząć robić dopiero po Zdjęciu warstwy wierzchniej.

Ręczne przeliczenia tylu zmian zajęłyby sporo czasu, natomiast MS Project zrobi to automatycznie. Wystarczy teraz, że w Raportach wybierzemy Koszty, a następnie Wartość wypracowaną, aby zobaczyć, że (w nawiasach skróty nazw terminów z earned value):

• Rzeczywiste koszty, które ponieśliśmy po pół roku to 28 800 zł. (AC, ACWP, RK, RKPW);
• Według budżetu powinniśmy zapłacić dotąd 30 160 zł. (PV, BCWS, WP, BKPH);
• Natomiast wypracowaliśmy wartość 18 064 zł. (EV, BCWP, WW, BKWP).

Oznacza to, że wydaliśmy na prace o 1 736 zł. więcej, niż mieliśmy oraz że powinniśmy wykonać prac za 12 096 zł. więcej niż naprawdę wykonaliśmy, licząc po stawkach z początku projektu. Czyli jesteśmy poza harmonogramem i poza budżetem. Harmonogram po zmianach obrazuje poniższy rysunek:

Załóżmy dalej, że minęły kolejne 2 miesiące (mamy 27 marca) i udało się znacznie nadgonić projekt. Czas wykonania zadań mocno się skrócił dzięki szybszej pracy, a w przypadku Montażu instalacji dołożeniu zasobów. Jak teraz wygląda projekt?

Dla przejrzystości dodaliśmy do tabelki z zadaniami dwie kolumny prezentujące wskaźnik wydajności kosztowej (WWK, CPI) oraz wydajności harmonogramowej (WWH, SPI). Dodanie kolumn jest proste – wystarczy prawym klawiszem myszy przycisnąć na nagłówku kolumny i wybrać odpowiednią z listy. Jak widać projekt bardzo mocno przyśpieszył, a niektóre zadania jak Murowanie ścian robione są 4,8 razy taniej. W porównaniu z efektywnością zadań przygotowania terenu (0,33) wygląda to naprawdę imponująco.

To by było na tyle demonstracji jak skorzystać z earned value w MS Project. Podstawową zasadą jest przypisanie kosztów do zasobów, a tych z kolei do zadań oraz zapisywanie planu bazowego, aby MS Project był w stanie porównać wartości bazowe do rzeczywistych.

Link do strony podręcznika. Zapraszamy do jego lektury.