+48 512 364 075

Wdrożenie TWI (Training Within Industry)

Łukasz Kubacki

Dwóch braci, drwali, zdecydowało się kiedyś wziąć udział w maratonie ścinania drzew. Pierwszy, Leon, był silniejszy od swojego brata, Leonarda, więc był faworytem zawodów. Gdy słońce wzeszło, obaj udali się do lasu. Leon powalał drzewo za drzewem, uparcie i wytrwale prąc naprzód. Jego siekiera rytmicznie uderzała w pnie drzew raz. Po pierwszym tuzinie powalonych drzew wyrwał się na chwilę z amoku pracy przestał uderzać w drzewo. Coś mu nie pasowało – nie słyszał, by brat ścinał drzewa. Znajomy odgłos siekiery uderzającej w korę, powrócił dopiero po chwili. „Pewnie odpoczywał” pomyślał Leon i sam również powrócił do pracy. Sytuacja ta powtórzyła się jeszcze kilkukrotnie w ciągu dnia. Jakież było zdziwienie Leona, gdy po zachodzie słońca się okazało, że to Leonard ściął więcej drzew:

– Jak to jest możliwe, przecież ja nawet minuty nie odpoczywałem przez cały dzień, a Ty regularnie robiłeś przerw? – dopytywał Leon swego brata

-Ty myślałeś, że ja odpoczywam. W rzeczywistości ja wówczas ostrzyłem siekierę.

TWI (trianing within industry) to program rozwoju kompetencji menadżerskich, aby umieli rozwijać swoich pracowników i utrzymywać pozytywne relacje. By zapewnić efektywne wdrożenie metody należy przygotować organizację w sposób merytoryczny. Mimo, iż działania TWI są dedykowane do zmian oddolnych, istotnym jest przygotowanie menadżerów i przekonanie ich do tej metody. Muszą poznać wartość stosowanych narzędzi, tak, aby byli wsparciem dla swoich pracowników, a pośrednio wsparciem w późniejszym wdrażaniu TWI w organizacji.

Najczęściej praktykowanymi narzędziami TWI w usługach są: Instruowanie Pracowników (IP), Doskonalenie Metod Pracy (MP) i powstający na ich styku dokument → Karta Pracy Standaryzowanej (KPS).

Teoria zakłada powstanie KPS po przeprowadzeniu pełnego warsztatu MP. Doświadczenie jednak pokazuje, że j KPS to narzędzie, które można zastosować niezależnie od metod TWI, szczególnie, jeśli w organizacji palącym problemem jest brak aktualnych standardów (a obecnie w usługach jest to powszechny problem). Faktem jest, że w trakcie prowadzenia warsztatów tworzących standardy wiele marnotrastw jest identyfikowanych i eliminowanych, podobnie jak się dzieje w trakcie warsztatów MP.

Wprowadzenie wszystkich elementów jest zależne od możliwości zespołu, w którym odbywają się prace. Należy ocenić potrzeby, problemy oraz czas, jaki mamy na wprowadzenie pierwszych etapów zmian.

Zastosowanie każdego z tych modułów może przynieść korzyści. IP stabilizuje i uniwersalizuje proces szkoleń. Daje też możliwość na ustanowienie w zespole, czy organizacji popularnego programu buddy. Moduł ten też skraca czas szkolenia – co jest przydatne szczególnie w zespołach o wysokiej specyfice zadań, gdzie szkolenie stanowiskowe potrafi trwać cały okres próbny nowego pracownika.

KPS jest narzędziem, które pozwala na stabilizację procesu, określając najlepszą ścieżkę wykonania zadania. Pomaga również zabezpieczyć procesy dokumentacją, która przekazuje informacjeo najlepszych sposobach pracy. Co ważne – jest to istotny element w zakresie zarządzania wiedzą w organizacji. Palącym problemem wielu firm usługowych jest duża rotacja pracowników, których odejście wiąże się z utratą zasobów nie tylko fizycznych, ale przede wszystkim merytorycznych. Przez to procesy co pewien czas przechodzą „wstrząsy”, kiedy po zmianie pracownika muszą w zasadzie być utworzone na nowo. Dokumentacja utworzona przez pracowników operacyjnych jest największym źródłem informacji, ponieważ przekazuje informacje na temat nie tylko tego co należy wykonać, ale przede wszystkich JAK.

Realizacja projektów TWI służy uproszczeniu pracy ludzi. Z perspektywy menadżerów istotne jest również ujednolicenie ścieżek postępowania w ramach zespołu oraz opracowanie efektywnej metody szkolenia pracowników. Natomiast dla organizacji, tworzenie KPS zapewnia istnienie czytelnych instrukcji nawet do szczegółowych zadań. Ponadto prezentacja uzyskanych wyników przed dyrektorami zarządzającymi wspiera poczucie wagi TWI wśród pracowników liniowych. Przeszkoleni menadżerowie lub Zespół Doskonalenia Procesów powinni poprowadzić pierwsze projekty TWI w ramach organizacji. Jednak prostota narzędzia oraz aktywne zaangażowanie pracowników merytorycznych może zachęcić do wykonania kolejnego kroku – powierzenia realizacji projektów pracownikom liniowym. Nie wrzucamy ich od razu na głęboką wodę. Zakładamy realizację przez nich co najmniej 3 pierwszych projektów ze wsparciem i mentoringiem menadżera liniowego. Menadżer angażując się w projekt wspiera pracownika, dając mu oparcie i nadając jego działaniom legitymizację. Dzięki temu zmiany na styku różnych zespołów (silosów) jest łatwiej wprowadzić. Ponadto efekty projektów TWI są prezentowane przed dyrektorem departamentu. Służyć ma to podniesieniu rangi realizowanych projektów w oczach pracowników.

Wdrożenie metody TWI może stawiać wyzwania i trudności. Poniżej wymieniono najbardziej typowe z nich oraz omówiono, jak można sobie z nimi poradzić.

WYZWANIA WSKAZÓWKI
OPÓR PRACOWNIKÓW OPERACYJNYCH

·       brak zaangażowania w zmianę;

·       podważanie zasadności zmian;

Należy zapewnić pracownikom szkolenie podnoszące ich kwalifikacje (wewnętrzne lub zewnętrzne szkolenie TWI). Menadżerowie poprzez swoje zaangażowanie powinni dawać przykład uczestnictwa w zmianach. Można wyszkolić 1-2 osoby w zespole, które mają pozytywny wpływ na resztę zespołu i przekazać im monitoring prac.
OPÓR MENADŻERÓW

·       brak zrozumienia dla zmian;

·       niechęć do wydzielenia pracownikom czasu, niezbędnego do przeprowadzenia projektu;

Przed rozpoczęciem jakichkolwiek prac ważne jest, aby wyszkolić z metody TWI menadżerów, przedstawiając im realne korzyści płynące z przeprowadzenia zmian. Ponadto ważne jest, aby zaznaczyć, jak właściwe przygotowanie się do wykonania projektu przekłada się na efektywność (tu przydatne są różnego rodzaju ćwiczenia obrazujące tą zależność).

Istotnym może się okazać przeprowadzenie szkoleń wstępnych na rzeczywistych procesach, aby wynikiem warsztatów były konkretne profity.

BRAK CZASU

·       powszechny problem każdej firmy;

·       brak możliwości pełnej analizy;

·       wprowadzanie zmian „na szybko”;

Najniebezpieczniejszym błędem jest niewydzielanie czasu na przeprowadzanie analiz i zmian. Nowości wprowadzone w ten sposób będą niepełne i po czasie zaczną generować te same marnotrawstwa. Obowiązkiem przełożonych jest uwzględnić czas pracy nad optymalizacją i zapewnić swoim pracownikom odpowiednie warunki pracy. W przeciwnym razie zmiany TWI zostaną potraktowane jak dodatkowe i niechciane obowiązki.

 

WYZWANIA WSKAZÓWKI
ZŁOŻENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI NA PRACOWNIKÓW

·       pracownik operacyjny boi się samodzielnie podjąć decyzję o zmianie;

·       menadżer nie chce stracić wpływu na pracę w zespole;

Jak zostało wskazane – problem ma dwie strony. Koniecznym jest budowanie poczucia odpowiedzialności i pewności siebie pracowników (i jest to rola osób szkolących oraz przełożonych), tak aby pracownicy mieli świadomość jak mogą wpływać na swoją pracę. Z drugiej strony należy przeprowadzić spotkania z menadżerami oraz liderami i przekonać ich o wartości cedowania, niektórych obowiązków na pracowników merytorycznych – w tym prac optymalizacyjnych.
ROZBUDOWANE PROCESY USŁUGOWE

·       wielowariantowość procesów;

·       każdy z pracowników wykonuje inaczej ten sam proces, co jest zależne od wiedzy i umiejętności pracownika;

Rozwiązaniem jest elastyczne podejście do procesów. W obliczu wielowariantowości najlepiej jest traktować każdy wariant, jako niezależny proces. Chyba, że wielowariantowość ma odzwierciedlenie tylko w jednej czynności z wielu – wtedy należy potraktować to, jako warunek bieżącego procesu. Przy dużej ilości pracowników należy doprowadzić do konfrontacji metod (warsztatów), w trakcie której zostanie wypracowana wspólna wersja. Dopiero w ostateczności menadżer może się odwołać do własnej decyzji.
OBRONA SWOJEJ PRACY

·       każdy z pracowników operacyjnych broni wypracowanych przez siebie rozwiązań;

·       nie uznanie argumentów o większej opłacalności wykonywania prac w inny sposób;

Jak zostało wyżej nadmienione, rozwiązaniem na wielorakość wykonywania tych samych czynności jest doprowadzenie do konfrontacji osób merytorycznych. W trakcie przeprowadzonej dyskusji najczęściej dochodzi do wypracowania rozwiązania. Niemniej jednak, jeśli nadal są pracownicy broniący swoich metod pracy, najlepiej jest z nimi porozmawiać na osobności i poznać przyczyny, dla których uważają, że takie rozwiązanie jest najlepsze, może się bowiem okazać, że pod kątem np. bezpieczeństwa procesu pracownik trafnie broni swojego stanowiska. W zależności od statusu procesu (krytyczny, biznesowy, pomocniczy, etc.) można na jakiś czas odpuścić zmianę dla tego pracownika i po jakimś czasie obserwacji spróbować ponownie go przekonać do zmiany.
PODZIAŁ PRAC USŁUGOWYCH

·       wydzielenie prac „liniowych” (powtarzalnych) i specjalistycznych;

·       podział na procesy obsługujące klienta zewnętrznego i wewnętrznego;

W większości miejsc nie ma problemów, żeby pracować nad procesami powtarzalnymi – optymalizacja nie stanowi problemu. Zadania specjalistyczne są uważane za absolutnie niestandardowe. Nie jest to prawdą. Metodę TWI można zastosować na innym poziomie szczegółowości, doprowadzając w zespołach specjalistycznych do większej granulacji zadań – tworząc bloki czynności, w ramach których można prowadzić prace optymalizacyjne.

Ważnym jest, aby podnosić w organizacji świadomość, że zarówno klient zewnętrzny, jak i wewnętrzny jest istotny i należy go obsłużyć w sposób zadawalający.

OKREŚLENIE POZIOMU SZCZEGÓŁOWOŚCI

·       jakie i ile informacji zawrzeć w KPS;

·       w jaki sposób podejść do rozpisania procesu dla MP;

Nie ma jednego rozwiązania. Wszystko zależy od potrzeb zespołu, zadań jakie wykonuje i w jakim stanie stabilizacji są procesy przez zespół wykonywane. Zakłada się, iż KPS nie powinien być za bardzo szczegółowy i nie powinien opisywać spraw oczywistych, jednak w przypadku wdrażania nowego procesu może się okazać to konieczne. Nie mniej jednak, w przypadku rozpisywania procesu w module MP, należy doprowadzić do jak największej atomizacji procesu – dzięki temu będziemy w stanie odnaleźć więcej marnotrawstw.

 

WYZWANIA WSKAZÓWKI
FORMA PROJEKTU

·       prowadzenie mailowych ustaleń;

·       przekazanie w ręce pracowników czasu do pracy bez monitorowania postępów;

·       zlecanie jednej osobie wykonanie wszystkiego

Najlepszą metodą jest prowadzenie warsztatów, które są moderowane przez osobę z większym doświadczeniem w zakresie prowadzenia metod TWI. Każdy inny sposób powoduje większy nakładu pracy (celem zrozumienia wypowiedzi np. mailowych) i może powodować niejasności (interpretacja wypowiedzi współpracownika). Należy również w zależności od wielkości zespołu wybrać grupę reprezentacyjną, która wypracuje nowe metody, standardy etc. A następnie przekaże to do opiniowania pozostałych pracowników.
BRAK WIEDZY NA TEMAT SPOSOBU PROWADZENIA ZMIAN W PROCESACH

·       nieprzygotowanie pracowników merytorycznych do sposobu prowadzenia projektów i użytych narzędzi;

·       implementowanie metody na podstawie pisemnych materiałów („szybkie” szkolenia);

W związku z tym, że sama metoda TWI odżegnuje się od prowadzenia szkoleń w formie czytanej albo szybkich wrzutek, należy zapewnić w organizacji odpowiedni poziom wiedzy z zakresu metody. Oczywistym jest, iż nie można sobie pozwolić na opłacenie szkoleń zewnętrznych dla wszystkich pracowników. Dlatego rozwiązaniem, które stosujemy jest prowadzenie szkoleń wewnętrznych, prowadzonych przez doświadczonych pracowników z zakresu TWI.
TRZYMANIE SIĘ METODY

·       sztywne prowadzenie projektów wg ustalonego schematu;

·       stosowanie narzędzi, które się nie sprawdzają w organizacji/zespole

 

Mimo iż metoda TWI niesie ze sobą same korzyści, nie zawsze jej bezpośrednie wykorzystanie może być dla nas opłacalne. Ma to szczególnie znaczenie w zakresie prowadzenia standaryzacji pracy, gdzie dokument wzorcowy należy traktować, jako przykład. Dopuszczalne wg nas jest wprowadzenie dodatkowych kolumn, bądź umieszczenie dokumentacji w przeglądarce internetowej/intranetowej i wyeksportowanie grafik do niezależnych plików jako linki do karty.

Tak samo, jak zostało wspomniane, KPS powstaje zazwyczaj po przeprowadzeniu prac MP lub na potrzeby IP, wypracowaliśmy jednak w naszej organizacji nieco niezależną metodę tworzenia KPS w oparciu o TWI.

Tytułem zakończenia chcielibyśmy wskazać najwartościowsze skutki, jakie dostrzegamy w używaniu metody TWI:

  • zmiany wychodzą od pracowników;
  • zmiany nisko kosztowe;
  • właścicielami standardów są pracownicy;
  • standardy są zgodne ze stanem rzeczywistym, wykonywanych prac operacyjnych;
  • uproszczenie procesów, poprzez utworzenie standardów;
  • uproszczenie procesów, poprzez optymalizację;
  • uproszczenie procesów, na rzecz szkoleń.

Możliwość komentowania jest wyłączona.

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.