+48 512 364 075

Praca zespołowa – druga garść sprawdzonych naukowo zależności

Marcin Żmigrodzki

Designed by Freepik.comObiecałem, że przekopię jeszcze źródła literaturowe i opublikuje kolejną porcję zweryfikowanych faktów. Ich weryfikacja odbywała się głównie na dwa sposoby. Albo badacze analizowali zachowanie zespołów w trakcie eksperymentów związanych ze współpracą. My sami przeprowadziliśmy taki eksperyment przy okazji symulacji Baza na Marsie, o czym wielokrotnie wspominaliśmy. Tego typu eksperymenty mają postać symulacji, w których grupa ludzi musi osiągnąć jakiś wspólny cel, na przykład obrona bazy wojskowej przed atakiem, zbudowanie domu, rozegranie gry strategicznej w prowadzenie firmy. Drugi sposób to obserwacja pracowników w rzeczywistych organizacjach, jak korporacje, szpitale, wojsko. Następnie zbieranie informacji ankietowej o odczuciach związanych z pracą i efektywności zespołów.

Niektóre z poniższych pewnie okażą się dla was oczywiste i zgodne z doświadczeniem, jak to, że lider jest w stanie skutecznie wpływać na efektywność zespołu. Inne, przynajmniej dla mnie były zaskakujące, jak na przykład to, że wcale nie zorientowanie na relacje w zespole, ale zorientowanie na zadania i ich rezultat wpływ na pozytywny klimat wspierający współpracę w innowacyjnych zadaniach.

  1. Istnieje pozytywna zależność między efektywnością koordynacji zespołu a czasem wykrycia problemu. 34 zespoły lotników były poddane pracy z symulatorem lotu, w trakcie którego pojawił się problem. Obserwowano następnie ich zachowanie w ciągu 5 minut od wystąpienia problemu i zauważono, że sposób koordynacji zadań w zespole trafnie przewidywał szybkość rozwiązywania problemu (Jentsch 1995).
  2. Na efektywność zespołu wpływa kilka czynników: „Po pierwsze, czy grupa jest prawdziwym zespołem, z wyraźnymi granicami, współzależnością pomiędzy członkami i przynajmniej umiarkowaną stabilnością członkostwa w czasie? Po drugie, czy zespół ma ważny kierunek, cel jasny, ambitny i konsekwentny – i czy skupia się na celach, które należy osiągnąć, a nie na środkach, które zespół musi wykorzystać w ich realizacji? Po trzecie, czy struktura zespołu – jego zadanie, skład i podstawowe normy postępowania – umożliwiają, a nie utrudniają jego pracę zespołową? Po czwarte, czy kontekst systemu społecznego zespołu zapewnia zasoby i wsparcie, które są potrzebne członkom zespołu do wspólnej pracy? I po piąte, czy dostępny jest kompetentny coaching, aby pomóc członkom zespołu w pokonaniu trudnych momentów i skorzystania z pojawiających się możliwości, i czy taki coaching jest zapewniony w momencie cyklu życia zespołu, kiedy ludzie są najbardziej gotowi do przyjęcia i wykorzystania go?” (Hackman 2002, ale cytujący kilkanaście różnych badań)
  3. Innowacyjność i efektywność pracy zespołowej jest większa przy wyższym poziomie sprzeciwu mniejszości, ale tylko wtedy, gdy poziom refleksyjności zespołowej jest wysoki. Refleksyjności, czyli zdolności zespołu do adaptacji swoich zachowań na podstawie obserwacji środowiska i rezultatów prac. (De Dreu 2002).
  4.  Zespoły, które otrzymały wsparcie w budowaniu refleksyjność lub dodatkowo otrzymywały informacje zwrotne na temat swojej efektywności, wykazywały wyższy poziom faktycznej refleksji. Refleksja zespołowa wpływa na poprawę wydajności pracy zespołu przez tworzenie wspólnych modeli mentalnych. (Konradt, Shippers 2015).
  5. Historia zespołu wpływa na poczucie psychicznego bezpieczeństwa jego członków. Czyli jakich reakcji wspólnie zespół spodziewa się po innych ludziach. Wyniki badania 51 zespołów roboczych w przedsiębiorstwie produkcyjnym, mierzące zmienne dotyczące stanu wcześniejszego, procesu i wyników, pokazują, że bezpieczeństwo psychologiczne zespołu wiąże się z zachowaniami dotyczącymi uczenia się członków zespołu. Z kolei zdolność zespołu do uczenia się ma wpływ na jego efektywność. Nie ma natomiast bezpośredniego powiązania bezpieczeństwa psychologicznego z efektywnością, występuje jedynie pośrednie powiązanie.  (Edmondson 1999).
  6. Klimat wspierający współpracę w innowacyjnych zespołach składa się z czterech czynników: wspólna wizja, bezpieczeństwo partycypacji, zorientowanie na zadania, wsparcie dla innowacji. Wizja oznacza wspólne cele dla zespołu, bezpieczeństwo partycypacji dotyczy czynników psychologicznych, które zachęcają członków zespołów do włączania się w podejmowanie decyzji i branie ryzyka, orientacja na zadania dotyczy poczucia odpowiedzialności za dostarczenie rezultatów i wysokiej jakości, zaś wsparcie innowacyjności oznacza klimat, w którym oczekuje się, że ludzie będą zgłaszali pomysły i otwartość zespołu na zmianę sposobu postępowania (Anderson, West 2009).
  7. Facylitacyjne zachowanie lidera zespołu zwiększa jego refleksyjność, zespołu, nie lidera. Dotyczy to zarówno liderów zarządzających dyrektywnie, jak i partycypacyjnie. Dzięki prowokowaniu członków zespołu do myślenia lider może skutecznie zachęcać swoich ludzi do kwestionowania dotychczasowego punktu widzenia i założeń (Schippers, den Hartog, Koopman, van Knippenberg, 2008).
  8. Większa refleksyjność zespołu poprawia nie tylko jego efektywność, ale i jego innowacyjność (Schippers, den Hartog, Koopman, van Knippenberg, 2008).
  9. Przywództwo transformacyjne to styl przywództwa, które kształtuje członków zespołu poprzez zachęcanie ich do przekraczania osobistej perspektywy i celów poprzez zmianę ich moralności, wartości i ideałów oraz motywowanie ich do osiągania wyników przewyższających oczekiwania.Styl zarządzania nazywany przywództwem transformacyjnym jest w stanie skutecznie podnosić efektywność zespołów oraz ich poczucie mocy sprawczej (empowerment) (Schippers, den Hartog, Koopman, van Knippenberg, 2008).
  10. Przywództwo transformacyjne oddziaływuje na zespół przez tworzenie wspólnej wizji, czyli przyszłego stanu, do którego powinien dążyć zespół. Z kolei wspólna wizja wpływa pozytywnie na efektywność zespołu (Schippers, den Hartog, Koopman, van Knippenberg, 2008).
  11. Zróżnicowanie kompetencyjne zespołu pozytywnie wpływa na zakres wiedzy i przetwarzanie informacji przez zespół , pogłębia wnioski, do których może dojść zespół i poszerza perspektywę spojrzenia na problem (Haon ,Gotteland ,Fornerino 2009).

Literatura:

  • Anderson N. R., West M. A. (2009). Measuring Climate for Work Group Innovation: Development and Validation of the Team Climate Inventory, Journal of Organizational Behavior, Vol. 19, No. 3 (May, 1998), 235-258.
  • De Dreu Carsten K. W. (2002). Team innovation and team effectiveness: The importance of minority dissent and reflexivity, European Journal of Work and Organizational Psychology, Volume 11, 2002 – Issue 3, 285-298.
  • Edmondson, A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 1999, 44, 350-383.
  • Hackman J.R. (2004). What Makes for a Great Team? Psychological Science Agenda, June 2004.
  • Haon C.,Gotteland D.,Fornerino M. (2009), Familiarity and competence diversity in new productdevelopment teams: Effects on newproduct performance. Marketing Letters 20(1):75-89 · February 2009.
  • Jentsch F.G., Salas E., Sellin-Wolters S., Bowers C.A. (1995). Crew Coordination Behaviors as Predictors of Problem Detection and Decision Making Times. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting, 39 issue: 20, 1350-1353.
  • Konradt U., Schippers M.C. (2015). Effects of guided reflexivity and team feedback on team performance improvement: The role of team regulatory processes and cognitive emergent states, European Journal of Work and Organizational Psychology, Volume 24, 2015, 777-795.
  • Pearce C, Sims H.P. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics Theory Research and Practice 6(2):172-197 · June. 2002https://www.researchgate.net/publication/298971419_Vertical_versus_shared_leadership_as_predictors_of_the_effectiveness_of_change_management_teams_An_examination_of_aversive_directive_transactional_transformational_and_empowering_leader_behaviors
  • Gross R. (2014). The Impact of Transformational leadership, Climate and Trust in
    Cross-Functional Teams. International Journal of Recent Advances in Organizational Behaviour and Decision Sciences (IJRAOB) An Online International Monthly Journal (ISSN: 2311-3197) 2014 Vol: 1 Issue 2. http://globalbizresearch.org/files/ijraob_raushan-gross-61513.pdf
  • Schippers, M.C.; den Hartog, D.N.; Koopman, P.L.; van Knippenberg, D. (2008). The role of transformational leadership in enhancing team reflexivity. Human Relations 61(11), 1593-1616.

Możliwość komentowania jest wyłączona.

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.