+48 512 364 075

Zarządzanie zespołem – kilka sprawdzonych naukowo faktów

Marcin Żmigrodzki

Designed by Freepik.comTematyka efektywności współpracy w zespole jest szeroko poruszana w literaturze i na konferencjach biznesowych. Często odwołują się do niej trenerzy na szkoleniach. Jednak wielu ludzi nie zdaje sobie sprawy, że wiele ze stwierdzeń jest jedynie mitami, a wiele zasad współpracy już dawno zostało zbadanych. Od dwudziestu lat prowadzonych jest bardzo dużo badań efektywności zespołów w środowisku korporacji, jak i w symulowanych warunkach. Okazuje się, że temat wcale nie jest prosty, ani oczywisty. Wiedzieliście na przykład, że słaba atmosfera w zespole w krótkiej perspektywie nie obniża jego efektywności. Należy oczywiście pamiętać, że wyniki badań nie zawsze da się jednoznacznie przełożyć do każdej sytuacji. Człowiek poddawany jest dziesiątkom bodźców wpływających na jego motywację, percepcję obecnej sytuacji, odwołujących się do jego osobistych przeżyć z przeszłości i w związku z tym może zachowywać się w sposób trudny do przewidzenia. Warto jednak wiedzieć, które reguły współpracy zostały zweryfikowane, bo warto znać sprawdzone tendencje. Poniżej przytaczam tylko kilka stwierdzeń, które udało mi się odnaleźć dziś rano w artykułach naukowych.

  1. Zespoły motywowane rywalizacyjnie mają skłonność do pracy szybszej, ale mniej dokładnej. Zespoły, który motywacja nastawiona jest na współpracę, mają tendencję do pracy wolniejszej, ale dokładniejszej (Johnson, Humphrey, Ilgen, Jundt, Meyer, 2006).
  2. Poziom motywacji do współpracy w zespole zależy od ilości informacji wymienianej między członkami zespołu (Johnson, Humphrey, Ilgen, Jundt, Meyer, 2006).
  3. Łatwiej jest zespołowi motywowanemu kooperacyjnie zaadaptować się do systemu motywacyjnego nastawionego na rywalizację, niż odwrotnie przejść z rywalizacji do kooperacji (Johnson, Humphrey, Ilgen, Jundt, Meyer, 2006).
  4. Zespoły motywowane tylko kooperacyjnie dużo chętniej dzielą się informacjami (Johnson, Humphrey, Ilgen, Jundt, Meyer, 2006).
  5. Możliwe jest nauczenie kompetencji pracy w zespole (uff, wreszcie udało się tego dowieźć), a zespoły wyszkolone we współpracy lepiej wykonują zadania grupowe (Ellis, Bell, Ployhart, Hollenbeck, Ilgen, 2005).
  6. Na efektywność zespołów realizujących innowacyjne zadania ma wpływ zarówno posiadanie dobrego planu, jak i formalne uzgodnienie sposobu współpracy w zespole, tzw. team chartera (Mathieu, Rapp, 2009).
  7. W przypadku innowacyjnych zadań doświadczenie współpracy przy wcześniejszych zadaniach może mieć taką samą wartość jak dobry plan (Octigo, eksperyment Baza na Marsie).
  8. Szkolenie z ról innych niż pełniona przez członka zespołu (cross-training) podnosi zgranie zespołu (Cannon-Bowers et al., 1995).
  9. Szkolenie krzyżowe wpływa pozytywnie na efektywność pracy zespołu nad innowacyjnym zadaniem (Marks, 2002).
  10. Czynniki budujące zespół to stawianie celów, wyjaśnianie ról członków zespołu, procesy interpersonalne, rozwiązywanie problemów. Stawianie celów połączone z pomiarem efektywności pracowników i dawaniem informacji zwrotnej ma wpływ na efektywność prac. Podobnie wyjaśnienie pełnionych ról wszystkich członków zespołu, norm, oczekiwań zwiększa komunikację w zespole i rozumienie wzajemnych odpowiedzialności. Procesy interpersonalne podnoszą zaufanie w zespole przez rozwiązywanie konfliktów i ujawnianie prywatnych celów. (Aga, 2016).

 

Literatura

  • Aga D.A. et al. / International Journal of Project Management 34 (2016) 806–818.
  • Ellis A., Bell B.S., Ployhart R.E., Hollenbeck J.R., Ilgen D.R. The Impact of Task and Team-Generic Teamwork Skills Training on Team Effectiveness. CAHRS Working Paper Series, 2005, January.
  • Johnson M.D., Humphrey S.E., Ilgen D.R., Jundt D., Meyer C.J. Cutthroat Cooperation: Assymetrical Adaptation to Changes in Team Reward Structures. Academy of Management Journal 2006, 49, p. 103-119.
  • Marks  M.  A.,  Sabella  M.  J.,  Burke  C.  S.,  Zaccaro  S.  J.:  The  Impact  of  Cross-­‐ Training  on  Team  Effectiveness,  Journal  of  Applied  Psychology  2002,  Vol.  87,   No.
  • Mathieu J.E., Rapp T.L., Laying the Foundation for Successful Team Performance Trajectories: The Roles of Team Charters and Performance Strategies. Journal of Applied Psychology, 2009, 94, p. 90-103.
  • Cannon-Bowers J.A., Tannenbaum S.I., Salas,E., Volpe C.E. Defining team competencies and establishing team training requirements. In E. Salas (Ed.), Team effectiveness and decision making in organizations (pp. 333–380), 1995.

Możliwość komentowania jest wyłączona.

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.