+48 512 364 075

Jak zorganizować pracę małego zespołu dla początkujących część 2

Marcin Żmigrodzki

http://www.freepik.com/free-vector/business-meeting_795451.htmW poprzednim wpisie poruszyłem kwestię pierwszego kroku koordynacji zadań w małym zespole, czyli stworzenia listy zadań zleconych. Krok drugi to wykonanie zadania. Poniżej przytoczę kilka technik, które pomagają zorganizować prace zespołu, gdy realizuje on kilka równoległych zadań.

 

zarzadzaniezadaniamiNa przegląd użytecznych technik i  metod warto spojrzeć z perspektywy problemów i wyzwań, jakie mogą pojawić się w pracy zespołu. Do typowych, które przychodzą mi do głowy, należą:

  • Konieczność skoordynowania pracy kilku ludzi nad jednym zadaniem.
  • Braki kompetencyjne poszczególnych członków zespołu.
  • Komunikacja z klientem na temat doszczegółowienia wymagań i zmian.
  • Budowanie ducha pracy zespołowej.

Konieczność skoordynowania pracy kilku ludzi nad jednym zadaniem

Koordynacja przez spotkania to pierwsze z podejść. Polega ono na tym, że zespół regularnie, zwykle codziennie, spotyka się i omawia bieżące zadania. W wojsku przybiera to postać odprawy, lub apelu, w fabryka to również odprawa przed zmianą, w IT w podejściu zwinnym zaś występuje specyficzne spotkanie o nazwie Standup lub Scrum. I je sobie bliżej omówimy ze względu na dużą popularność i twarde reguły. Scrum trwa 15 minut maksymalnie i dotyczy od 5 do 9 osób. Jak to możliwe, żeby czas spotkania skutecznie ograniczyć? Otóż postawiono twarde reguły, o czym można rozmawiać na takim spotkaniu. Każdy uczestnik odpowiada na dokładnie trzy pytania:

  1. Co zrobiłem wczoraj?
  2. Co będę robił dzisiaj?
  3. Z czym mam problem?

W efektywnych zespołach takie Standupy są przeprowadzane w trzy minuty w trakcie porannej kawy lub przerwy papierosowej. Ważne, aby każdy członek zespołu był obecny. A co jeżeli ktoś faktycznie ma problem? Albo gdy nie wie co robić dzisiaj? Wówczas rejestruje się tą kwestię na osobnej tablicy lub kartce i organizuje drugie spotkanie, ale tylko z wybranymi ludźmi. Standup ma na celu podsumowanie stanu prac na wczoraj i dzisiaj oraz spisanie ważnych zagadnień.

Kolejna metoda to wizualizacja zadań. Warto wprowadzić generalną zasadę: jeżeli zgłoszono zadanie, problem, ryzyko, zagadnienie, cokolwiek, to MUSI to wisieć na ścianie tak, aby każdy kto wchodzi na halę lub do pokoju od razu to widział. Gdy pada pytanie, czym się zajmujecie, to nikt nie przerywa pracy, aby znaleźć teczkę z zadaniami w szufladzie szafki na zapleczu. Tylko kieruje uwagę pytającego na właściwą tablicę, może jeszcze przy okazji spojrzeć na niego z politowaniem i nutką wyższości. Podobnie, gdy pojawi się pytanie, z czym jest problem, jakie są ryzyka, albo odłożone zmiany. Za każdym razem na ścianie wisi właściwa tablica zawierająca te informacje.

Gdy kilku ludzi musi pracować nad jednym zadaniem przydaje się przyjęcie jasnego sposobu przydzielania pracy i reguł pomagania sobie wzajemnie. Taki zestaw reguł oferuje metodyka Scrumban. Jest ona inspirowana metodą Kanban (wymyślona na potrzeby zarządzania magazynem i produkcją) oraz Scrum (metodyka zwinnego zarządzania projektem IT). Wcześniej recenzowałem książkę Kanban and Scrum Making the Most of Both i gorąco zachęcam do jej przeczytania, jeżeli interesuje was Scrumban. Scrumban też fajnie pomaga, gdy okazuje się, że jeden z członków zespołu nie wie, jak wykonać zadanie a inni mogliby mu pomóc.

Strukturalizacja wymagań. Ten termin należałoby napisać dużymi literami, bowiem otwiera nam olbrzymi rozdział na temat analizy wymagań klienta. Jeszcze raz napiszę – OLBRZYMI. Biznes wypracował dziesiątki technik wyciągania wymagań, analizy od strony sensowności rozwiązania, wartościowania ich, wyceny. Istnieją nawet książki, które zbierają wiele z tych technik, jak BABOK i BA Practice Guide. Na potrzeby tego wpisu chcę napisać dwie rzeczy. Pierwsza to ta, że generalnie zbieranie wymagań klienta powinno być prowadzone w sposób krokowy i powtarzalny, czyli innymi słowy ustrukturalizowany. Przykładowo, jeżeli kilka razy w miesiącu pytamy klienta o wymiary detali do wyprodukowania, to warto stworzyć szablon w Excel, albo listę standardowych pytań w Word i je najpierw wysyłać do klienta. Jeżeli regularnie pytamy klientów, jak ma wyglądać ekran główny witryny, to może warto przyjąć, że organizujemy z nim sesję, której produktem jest makieta oraz mapa strony w określonym formacie. To jest właśnie strukturalizacja. Druga kwestia to różne perspektywy analizy wymagań. Dziedzina jest na tyle szeroka, że można mówić o spojrzeniu z perspektywy procesu biznesowego. Ta perspektywa występuje często przy projektowaniu systemów informatycznych. Perspektywa jakościowa, czyli spojrzenie oczami klienta na satysfakcję, na jego emocje. Z tego korzystamy na przykład przy projektowaniu nowych usługi i produktów. Perspektywa zwinna, w której mieści się zbiór technik stosowanych w projektach zwinnych. Perspektywa finansowa, która dotyczy analizy przychodów, kosztów, marżowości, wartości biznesowej nowych usług i produktów. Perspektywa techniczna w skład której wchodzą metody związane z merytoryką techniczną i przy której analizuje się przede wszystkim wykonalność, bezpieczeństwo, efektywność rozwiązań technicznych.

W aspekcie dopytywania klienta o wymagania i ewentualne zmiany dobrym pomysłem jest usystematyzowanie w formie regularnej rutyny – Odbiór/Przeplanowanie. Oznacza to, że unikamy traktowania zadania jak czarnej skrzynki. To jest sytuacji, gdy klient zleca zadanie, potem przez długi czas nie wie, co się z nim dzieje i po kilku tygodniach, TA DAM!, otrzymuje jakiś wynik, z naciskiem na „jakiś”. Wówczas może pojawić się frustracja oraz żądania tuzinów zmian, aby spełnić jawne lub ukryte wymogi klienta. Aby tego uniknąć w zespołach przyjmuje się, że klient w precyzyjnie ustalonych momentach zostanie zaproszony na spotkanie przeglądowe. Te momenty mogą być regularne, na przykład w każdy piątek, albo związane z grafikiem prac. Celem takiego spotkania jest zademonstrowanie klientowi, że zespół wcale się nie obijał tylko mozolnie pracował nad zleceniem. Po drugie zebranie opinii o kierunku prac i zapytanie, czy klient, w granicach rozsądku, życzyłby sobie wprowadzić zmiany do wymagań. Po trzecie porozmawianie o sposobie wprowadzania tych ewentualnych zmian, czyli przeplanowanie. Pod sformułowaniem „sposób wprowadzania zmian” mam na myśli, kiedy to zostanie zrobione i kto za to zapłaci. Naprawdę warto postawić sprawę jasno i zakomunikować, że ostatni genialny pomysł klienta można zrobić od razu, ale będzie kosztował fortunę. Takie spotkania występują w bardzo wielu projektach i zwykle związane są z końcem jednego etapu prac i początkiem kolejnego. W podejściu zwinnym do projektu uzyskały nawet swoją nazwę: Sprint Review (odbiór wykonanych prac) i Sprint Planning (nanoszenie zmian).

Ostatnie wyzwanie to budowa ducha zespołu. Jedną z filozofii zarządzania zdobywających ostatnio dużą popularność przekazywanie zespołowi jak największej władzy. Uważa się, że im bardziej samodzielny zespół, tym bardziej zbuduje motywację wewnętrzną do efektywnej pracy. Na tej kanwie pojawiły się koncepcje zespołów zwinnych (ang. empowered team), czy ostatnio turkusowych. Takie podejście w wielu sytuacjach świetnie zda rezultat, ale można wskazać sytuacje, w który dostarczy rezultat odwrotny do zakładanego. Jednak jest to temat na osobną dyskusję. Inne podejście do budowy ducha zespołu reprezentują firmy produkcyjne nastawione na doskonalenie jakości. Tam stara się budować postawy nakierowane na odpowiedzialność za jakość. budowanie jednak kultury zespołu to niestety proces bardzo długotrwały, niekiedy obliczony na lata. Pewnym pójściem na skróty jest organizowanie wyjazdów i wyjść integracyjnych, albo wprowadzanie pokojów zabaw dla pracowników. To ostatnie dotyczy przede wszystkim branży IT, gdzie rynek pracy jest zdecydowanie rynkiem pracownika. W przypadku pracy umysłowej wprowadza się czasem podział przestrzeni biurowej na dwie strefy: jaskinię i część wspólną (caves and commons). W części jaskiniowej pracownik ma prawo nie być przez nikogo indagowany. Tam może skupić się na pracy indywidualnej. Natomiast w części wspólnej komunikacja werbalna i niewerbalna przebiega bez ograniczeń, w sposób pozwalający każdemu na włączenie się w cudzą dyskusję w dowolnym momencie. W praktyce dla strefy wspólnej tworzy się open space, a dla jaskini niewielkie wygłuszone pokoiki obok części wspólnej.

Ciąg dalszy nastąpi …

Możliwość komentowania jest wyłączona.

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.