+48 512 364 075

Dlaczego metoda ścieżki krytycznej kłamie.

Marcin Żmigrodzki

Metoda ścieżki krytycznej jest jedną z najpopularniejszych technik analizy projektu. Występuje w każdej ścieżce certyfikacyjnej, czy to PMI od poziomu CAPM, przez PMP, po PgMP, czy PRINCE2, czy też IPMA.

CPM (Critical Path Method) w przejrzysty sposób pokazuje logikę projektu na osi czasu. Demonstruje, jakie konsekwencje w czasie rodzą określone zależności między zadaniami. W teorii pokazuje, ile projekt będzie trwał.

No właśnie w teorii…

CPM zostało stworzone w latach 50 równolegle z metodą PERT. Jednak wcześniej, w latach 40, opracowano analogiczne podejście, które pomogło w szybszej realizacji Projektu Manhattan. Współcześnie oprócz zarządzania projektami bywa stosowane w badaniach operacyjnych. Warto pamiętać jednak, że jest to jedynie model. Model, czyli uproszczony opis fragmentu rzeczywistości.

CPM wymaga spełnienia kilku założeń:

  • Znamy listę wszystkich zadań w projekcie.
  • Znamy czasy trwania tych zadań.
  • Znamy wszystkie zależności między zadaniami.
  • Zależności są nienaruszalne, tzn. jeżeli przyjmiemy, że zadanie B ma się zacząć na 2  dni przed końcem A, to dopiero wtedy się zacznie.
  • Zasoby są dostępne w dowolnym momencie i w dowolnej ilości wymaganej przyjętym czasem trwania zadań.

Zatem, w ilu projektach:

  • Nie pojawiły się żadne dodatkowe zadanie w jego trakcie;
  • Nie zmieniły się czasy trwania zadań;
  • Nie pojawiły się nowe zależności, albo nie zostały zignorowane istniejące;
  • W danym momencie wymagany zasób okazał się niedostępny, albo musiał robić kilka zadań naraz.

Właśnie, z mojego doświadczenia żaden projekt nie spełniał tych założeń. Żaden, choć  podczas pracy jako szef działu projektów przez moje ręce przeszło około 500 projektów, a wcześniej i później kolejnych kilkadziesiąt.

CPM, podsumowując, zakłada, że rzeczywistość jest pełni znana i niezmienialna. Tylko, że wówczas nie mielibyśmy już do czynienia z projektem. Wszak projekty dostarczają innowacyjne produkty i powstają stopniowo wraz z poznawaniem ich środowiska.

Do powyższych zarzutów dodałbym jeszcze parę zastrzeżeń:

Wartość opóźnienia wcale nie jest liniowa. Oznacza to, że niekoniecznie opóźnienie zadania na ścieżce krytycznej o jeden dzień, zaowocuje opóźnieniem projektu o ten sam dzień. Często jeden dzień stracony w trakcie projektu powoduje rozsypanie się całego harmonogramu i dużo większe opóźnienia na końcu.

Ryzyka miewają przekrojowy i skumulowany wpływ na czas zadań. Przykładowo, gdy rozchoruje się nam główny specjalista w zespole, wiele zadań może ucierpieć, a jeszcze jak pozaraża resztę ekipy, to już dramat.

Relacje między zadaniami zmieniają się dynamicznie i w dużej mierze oparte są na dostępności ludzi, aktualnym stanie wiedzy o technologii projektu i wymaganiach. Dzisiaj możemy nie robić zadania A, bo cały dzień myślimy o zadaniu B, ale jutro dzięki wyciągniętych konkluzjach dwa razy szybciej ukończymy A.

Nie zawsze czas jest najważniejszy. Czasem chodzi o… satysfakcję klienta albo inne aspekty projektu.

Cała metoda łańcucha krytycznego opiera się na krytyce CPM. Wśród ciekawszych spostrzeżeń można wymienić zjawisko ukrywania buforów w zadaniach.

Czasem nie warto definiować wszystkich zadań, aby niepotrzebnie nie fiksować się na konkretnym rozwiązaniu. Szczególnie w projektach zahaczających o badania i rozwój. W takich sytuacjach lepiej założyć coś, zrealizować pierwszy etap, przeanalizować efekty i dopiero wówczas zaplanować etap kolejny.

Zdrowy rozsądek. Jeżeli projekt składa się z kilkunastu, bądź kilkudziesięciu zadań i kierownik projektu zna się na jego materii, to zależności między zadaniami są oczywiste i może nie być konieczne rysowanie diagramu sieciowego.

W końcu skoro większość kierowników projektów zna CPM i w wielu przypadkach stosuje, to dlaczego większość projektów się spóźnia.

Krytykując CPM, wcale nie chcę zniechęcić do jej stosowania. Wprost przeciwnie zachęcam, ale zalecałbym krytyczne spojrzenie. Można łatwo wpaść w pułapkę poczucia kontroli, które w trakcie projektuj okazuje się iluzoryczne. Szczegółowo rozpisany model daje wrażenie, że projekt będzie prosty. Podobnie jak na globusie Nowa Zelandia może leżeć o dwa palce od Polski. Ale to tylko model, czyli uproszczony obraz wycinka rzeczywistości.

Aby uzupełnić ten tekst o parę ciepłych słów, mógłbym powiedzieć, że CPM jest przejrzysta i dość prosta w przygotowaniu i interpretacji. Jeden rzut oka i wiemy, kiedy mógłby się skończyć projekt. J

Kiedy ścieżka krytyczna jest niezastąpiona? Sądzę, że w projektach składających się z dziesiątek zadań między którymi istnieje wiele NIENARUSZALNYCH i OCZYWISTYCH zależności, które na dodatek trzeba zakomunikować wielu ludziom. Wówczas najlepszą formą prezentacji jest diagram zależności lub wykres Gantta. To pozwoli zespołowi i otoczeniu uzyskać wspólne rozumienie logiki projektu. Ale potem i tak życie zweryfikuje założenia.

Literatura:

Możliwość komentowania jest wyłączona.

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.