+48 512 364 075

Delegowanie zadań w 5 podejściach

Marcin Żmigrodzki

Open DemocracyJednym z wymiarów przywództwa jest to, w jaki sposób lider współpracuje z podległymi mu ludźmi. Sądzę, że w tej materii można wyróżnić pięć najbardziej typowych podejść.

Ale od początku. Decyzja to możliwość wybrania wariantu działania. Na rozstaju dróg na Snieżce ten turysta, który wskazuje, w którą stronę podąży grupa jest decydentem. Natomiast ten, który studiuje mapę, wylicza czasy marszu, atrakcje po drodze i mówi „A może byśmy jednak zeszli do Strzechy Akademickiej?” jest jedynie opiniującym. Podejmowanie decyzji to zdolność do powiedzenia „nie” lub do wydania pieniędzy. Stąd tak istotne w delegowaniu jest przekazywanie budżetów podwładnym jednostkom.

Zatem delegowanie to rezygnacja przez przełożonego z możności podjęcia decyzji i przekazanie jej podwładnemu. Rezygnacja nie musi być pełna i nie musi dotyczyć wszelkich aspektów. Ograniczeniu może podlegać sposób wykonania zadania „musimy współpracować z tym klientem, zastosować tą technologię, zrobić w tym miejscu„, koszt, czas, zakres itd. W zarządzaniu projektami metodyka PRINCE2 mówi o tolerancjach. Tolerancja to akceptowalny przedział, w jakim coś może być dostarczone. W ramach tego przedziały dany menadżer może się poruszać i podejmować decyzje, np. budżet projekt nie może przekroczyć 100 000 zł. z ewentualną rezerwą 10 000 zł., termin nie może się przesunąć o więcej niż miesiąc, w etapie pierwszym możemy zrezygnować z modułów oznaczonych jako opcjonalne itd. Dopóki menadżerowi udaje się nie przekroczyć limitu, dopóty nikt mu nie powinien się wtrącać w zadania. W momencie zaś, w którym limit jest zagrożony, menadżer musi wyeskalować zagadnienie w górę.

Nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja

Ten typ delegowania nazywany niekiedy brakiem delegowania, albo mikrozarządzaniem polega na tym, że przełożony jedynie pozornie zgadza się, aby podwładny podjął jakieś decyzje. Pozorność polega przekazaniu możliwości wyboru wariantu działania, ale konieczności jego zatwierdzenia w momencie, w którym firma miałaby podążyć za tym wariantem. Zwykle w chwili, gdy pojawia się konieczność wydania pieniędzy lub zaangażowania pracowników firmy. Najgorzej, gdy pozorny decydent uświadamia sobie pozorność swojej decyzyjności po niewczasie. Na przykład obiecał coś klientowi, a tu przychodzi przełożony i każe odwołać, bo „wszystko w tym projekcie jest bez sensu„.

Mikrozarządzanie rodzi szereg negatywnych zjawisk:

  • Obniżenie motywacji – pozorny decydent może stracić zaangażowanie i przestać nie tylko podejmować decyzje, ale i skutecznie komunikować się oraz współpracować. Wielu ludzi do pracy porywa możliwość aktywnego uczestniczenia w przedsięwzięciu, poczucie bycia współautorem sukcesu. Mikrozarządzanie jest tego odwrotnością.
  • Dekoncentrację przełożonego na drobiazgach – ludzki umysł potrafi operować kilkoma pojęciami równolegle (badania pokazują, że 5 do 10). Pamięć ma również ograniczoną pojemność. Natomiast współczesne organizacje wykazują silną tendencję do wzrostu złożoności działania do momentu, w którym zostanie osiągnięta dostateczna przewaga konkurencyjna, albo do momentu, w którym zostanie napotkany limit zdolności umysłowych pracowników. Tworzymy wszak coraz bardziej zaawansowane rozwiązania techniczne, coraz bardziej złożone procesy, coraz śmielsze projekty. W takiej sytuacji kontrolujący wszystko przełożony staje się „wąskim gardłem”. Pojedynczy umysł nie ogarnia wszystkiego, a podwładni są wyłączeni z decydowania. Wówczas głowa przełożonego musi wybierać, czym się zajmie. Latwo ugrzęznąć w takim momencie w tysiącach drobiazgów, jak w trawie i nie dostrzec, że zbliża się kombajn, który wszystko skosi.
  • Chaos decyzyjny – pozorność delegowania wywołuje poczucie zagubienia również, bowiem deklaratywnie przełożony oddał władzę, ale i tak wiadomo, że jak się nie pójdzie z danym tematem do niego po zatwierdzenie, to się zirytuje. Więc, kto jest w takiej sytuacji decydentem?
Bywa pomocne natomiast, gdy przełożony nie ma zaufania do podwładnego i chce to jemu okazać. Subtelny sposób na udowodnienie niekompetencji. 🙁
Zwykle jednak, wydaje mi się, wynika z nieumiejętności oddania władzy albo lęku o przyszłość działu lub całej firmy, nawet mimo szczerych chęci.

Pozwól sobie pomóc

Ten rodzaj oddawania decyzji przydaje się, gdy przełożony ma ochotę pozbyć jakiegoś obszaru, ale obawia się niskich kompetencji podwładnego. W takim podejściu wprost komunikuje się, że może on podjąć decyzję, ale w sprawie sposobu wykonania powinien ją za każdym razem konsultować. W przeciwieństwie do poprzedniego podejścia tu informuje się o ograniczonej delegacji uprawnień.

Niekiedy ta formuła współpracy podwładnego z przełożonym jest wymuszana przez podwładnego, który obawia się samodzielności i wymusza konsultacje.

W przeciwieństwie do pełnej delegacji tutaj przełożony obserwuje poczynania swojego pracownika, aby móc samodzielnie wkroczyć, gdy pojawią się problemy. Ze względu na umiejętności podwładny nie zawsze wykryje zbliżającą się katastrofę. To trochę jak z uczenie dziecka jazdy na rowerze albo pływania. Ma samo próbować, jak czasem upadnie albo zanurzy się pod wodę, to nic się nie stanie. Ale jeśli nie wypływa na powierzchnię od kilku minut albo kieruje się w stronę wjazdu na autostradę, to należy interweniować. Słyszałem kiedyś opowieść, jak doświadczony kapitan uczył młodszego oficera manewrować statkiem. Przez cały czas stał za nim i podpowiadał, na co powinien zwrócić uwagę, ale nie dotykał sam koła sterowego. A dlaczego stał za podwładnym? Aby ten nie widział, jak z nerwów przygryza wargi do krwi. 🙂

Oczekuję rezultatów, nie ważne w jaki sposób

Ten rodzaj delegowania oznacza, że podwładny ma kompetencje (najlepiej wyższe od przełożonego) co do operacyjnego wykonania zadania. Może zatem samodzielnie opracować sposób osiągnięcia sukcesu. Od przełożonego wymaga się jedynie precyzyjnego zdefiniowania rezultatu końcowego, np.: „masz sprzedać 1000 sztuk w dzień”, „zakończ ten projekt do wtorku”, „niech klient odbierze ci ten moduł”. Niekiedy to podejście bywa nazywane zarządzaniem przez cele.

Dużym plusem takiego sposobu delegowania jest pozostawienie swobody pracownikom. Ludzie naprawdę mogą zaskoczyć kreatywnością, gdy pozwolić im działać.

Warunkiem koniecznym jest tutaj posiadanie kwalifikacji pozwalających na samodzielne działanie podwładnego. W przeciwnym wypadku możemy mieć do czynienia z tzw. „wystawieniem„.

Czasem jednak ten sposób współpracy staje się wymówką przełożonego, do nie brania odpowiedzialności za nierealne cele. Teoretycznie cel powinien być wykonalny, ale gdy nie jest, albo gdy nikt nie przeanalizować jest realności, to najłatwiej jest stwierdzić – „po prostu to zrób nie ważne jak„.

Naprzód! Za sprawę!

Najwyższy poziom efektywnego działania, to coś, co określiłbym przywództwem w prawdziwym rozumieniu tego słowa. To porwanie ludzi za sobą, nie przez przekazywanie konkretnych zadań, ale przez wskazanie wizji przyszłości. Ten stan zapewnia najbardziej samodzielne działanie ludzi i przez to najbardziej elastyczne w stosunku do pojawiających się wyzwań.

Na tym poziomie delegowania lider nie wskazuje sposobu realizacji celu, czasem nawet nie definiuje celu, a jedynie wskazuje wizję, jako sumę wszystkich zdarzeń, które zajdą w najbliższej przyszłości bez konieczności ich definiowania. To tak, jak na pytanie członka zespołu: „Co mam spakować do plecaka?„, pokazanie góry na horyzoncie i stwierdzenie: „Tam jutro dotrzemy!”.

Rzadko miałem szansę doświadczyć, albo chociaż z boku obserwować takie działanie. Ale jest to stan, który potrafi uskrzydlić. Połączenie swobody działania, z motywacją, wiedzą, w którą stronę zmierza całość organizacji, poczuciem wspólnoty z  innymi pracownikami oraz doświadczanie faktycznych rezultatów osobistej pracy, to stan o najwyższym chyba potencjale do osiągania wielkich wyników. Rolą tego, który deleguje jest wówczas zapewnienia bezpieczeństwa, że kierunek, w którym podążam to kierunek marszu całej organizacji. Człowiek w tym podejściu sam sobie wytycza wyzwania, które definiują jego rozwój i rozwój organizacji.

Nic o tym nie wiem, to moi ludzie robią

Tak zwany leseferyzm w nauce o zarządzaniu przyjął raczej negatywne znaczenie. Oznacza on, że „nie zawracajcie mi głowy, bowiem nic nie jest tak istotne jak zbliżający się lunch„. Ten układ może działać, gdy podwładni faktycznie są kompetentni i zmotywowani, o co w tym podejściu nie trudno oraz gdy przełożony danego menadżera nie kontroluje sytuacji poniżej.

Problemem jest dopiero sytuacja, gdy pojawi się jakaś katastrofa. W normalnej sytuacji dany menadżer powinien wziąć na siebie odpowiedzialność, ale ponieważ wszystko zdelegował, to nie ma pojęcia o tym, co dzieje się na dole. Ma szczęście, jeżeli uda się obarczyć winą podwładnego, wtedy ten stan może trwać dalej. Jak się nie uda, to często ów wyższy przełożony może przejąć kontrolę nad zespołem.

5 odpowiedzi na “Delegowanie zadań w 5 podejściach”

  1. JL napisał(a):

    A ja mam wrazenie ze jeszcze kolorystyka jest inna.

  2. Piotrek napisał(a):

    Chciałbym się odnieść do:
    „Warunkiem koniecznym jest tutaj posiadanie kwalifikacji pozwalających na samodzielne działanie podwładnego. W przeciwnym wypadku możemy mieć do czynienia z tzw. “wystawieniem“.”

    Wydaje mi się, że tak samo ważne w tym wypadku jak kwalifikacje podwładnego jest dostęp / możliwość dostępu do zasobów umożliwiających realizację celu (zespół, budżet, materiały) – dopiero mix kwalifikacji i zasobów może przynieść sukces.

    • Marcin Żmigrodzki napisał(a):

      Hehe. No tak, wydawało mi się to oczywiste. Ale faktycznie, warto unikać sytuacji jak z podwórkowej bandy: „Masz 5 złotych kup 2 wódki i przynieś resztę.”

  3. JL napisał(a):

    Po zmianach layoutu nie mogę się odnaleźć :/

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.