Homo ludens – człowiek bawiący się

“W Czerwcu 1938 roku świat był mniej niż 18 miesięcy od czegoś, co miało się stać najkrwawszym konfliktem w historii ludzkości, Drugiej Wojny Światowej. (…) W tym czasie w Lejdzie w południowych Niderlandach pewien historyk kończył prace nad książką zawierającą poniższe słowa:

<Przez wiele lat rosło we mnie przekonanie, że cywilizacje powstają i rozwijają się w ramach oraz w formie gry. (…) Cywilizacja w pewnym sensie zawsze będzie odgrywana zgodnie z pewnymi zasadami, a prawdziwa cywilizacja będzie zawsze wymagała uczciwych reguł gry.>

(…) Autorem tego cytatu jest Johan Huizinga, jeden z największych i najbardziej wpływowych historyków kultury.” A książka, z której wzięto ów cytat to Homo ludens – Człowiek bawiący się

Zainspirowany wykładem z TED Toma Chatfielda na temat 7 metod, którymi gry sieciowej wynagradzają nasz mózg, postanowiłem poszperać głębiej i ściągnąłem jego książkę z Amazona. Okazało się, że jest zupełnie o czym innym. sic! Książka w interesujący sposób przedstawia rosnącą rolę gier w życiu społecznym, ekonomicznym i osobistym. Jednak wątek, który chciałem prześledzić był inny i musiałem się o tym przekonać po 230 stronach lektury. Postanowiłem się doszukać odniesień we wspomnianej książce i TEDowej prezentacji do zarządzania, a szczególnie aspektu motywowania ludzi.

Tom w wykładzie na TEDzie opisuje, jak przebiegle konstruowane są gry sieciowe, aby podtrzymać zainteresowanie gracza maksymalnie długo. Aby tego dokonać, silnie oddziałowują na nasz wbudowany w mózg system “chcenia” – dopaminę. I to był wątek, który w największym stopniu mnie zainteresował.

“Zabawa jest starsza niż kultura, kultura, jakkolwiek nieadekwatnie zdefiniowana, domyślnie przyjmuje społeczność ludzką, natomiast zwierzęta  nie czekały na człowieka, by nauczył je bawić się.” - Homo Ludens, Johan Huizinga

Ale od początku. Najpopularniejsze gry sieciowe mają dziesiątki  milionów graczy, jak np. Farmville, który ma 70 000 000 użytkowników. W przytoczonym wykładzie ilustrowane jest, jak takie gry przyciągają i podtrzymują nasza uwagę przez miesiące. Jak to jest, że ludzie wydają rocznie 8 mld dolarów na wirtualne przedmioty i spędzają setki godzin swojego produktywnego czasu na zabijanie nimi nieistniejących smoków, rycerzy i inne potwory.

Tom przytacza 7 głównych zasad, które sterują procesem uzależniania nas od gry sieciowej, są to:

1. Pasek postępu mierzący wzrost doświadczenia - natychmiastowa informacja zwrotna o naszej efektywności w kontekście całej drogi do końca.
2. Wiele długo i krótkookresowych celów – stawianie łatwych i trudnych wyzwań.
3. Nagradzanie wysiłku - natychmiastowa nagroda nawet przy braku sukcesów.
4. Szybka, jasna informacja zwrotna – jednoznaczne kryteria sukcesu, oczywiste dla wszystkich dookoła.
5. Element niepewności – brak rutyny, ale tylko w pewnym ograniczonym zakresie.
6. Wykorzystanie okienek wzmożonej uwagi – sterowanie koncentracją i gdy akurat ją pozyskamy, wyzyskanie jej maksymalnie.
7. Zastosowanie innych ludzi jako publiczności naszych działań – efekt rywalizacji i publiczności w praktyce.

Umiejętnie stosując te zasady twórcy gier wciągają nas w wirtualny świat, nagradzają i stawiają coraz większe wyzwania i tak w kółko. To dlatego ludzie wykładają na nierzeczywiste gadżety, jak topory, smoki, statki kosmiczne dziesiątki tysięcy dolarów rocznie. To dlatego uczestnicy gier tworzą skomplikowane hierarchiczne systemy klanów, gwarantujące sprawiedliwą współpracę i podział wirtualnych zysków. Zasady gier komputerowych są fair, to znaczy znane ogółowi, powtarzalne i obiektywne. To buduje zaufanie graczy i zwiększa ich zaangażowanie we współpracę.

W innym miejscu autor przytacza odniesienie do pracy Mihaly Csikszentmihalyi, który opisał zjawisko przepływu, powszechnie znane w psychologii. W skrócie przepływ polega na poczuciu harmonii i pochłaniającej satysfakcji z zaangażowanie w wykonywane zadanie. Występuje w rozmaitych typach działalności, jak aktywność sportowa, praca twórcza, rzemieślnicza, kontemplacja itd. Przypomina w swojej harmonii metydację i pewnie wielu z nas się przydarzył ten dreszczyk emocji związany z obserwacją samego siebie bycia pochłanianym przez emocjonujące zajęcie.

To dopamina (zobacz wykład Nancy Etcoff) odpowiedzialna za naszą motywację do działania, powoduje, że odczuwa potrzebę osiągnięcia czegoś, zdobycia, czyli zapewnia motywację. Według Toma właśnie rozwiązywanie zagadek powoduje jej uwalnianie w mózgu, co w efekcie daje nam poczucie sprawiania sobie przyjemności. Umysł ludzki jest poszukiwaczem problemów i karmi się ich rozwiązaniami.

Tak sobie pomyślałem, co byłoby gdyby użyć tego mechanizmu do budowania motywacji zespołu projektowego. Gdyby dostarczać zadań o rosnącym stopniu złożoności, natychmiast nagradzać choćby pochwałą i pokazywać ludziom jak daleko dzisiaj zaszli. Zaraz, przecież takie projekty się zdarzają, one potrafią uzależnić zespół i pochłonąć go na lata lub miesiące. Tak to niekiedy wygląda w firmach garażowych, gdzie pracownicy nawzajem nakręcają się, doceniając wzajemne osiągnięcia. To poziom określony przez Davida Logana jako “Życie jest piękne”, my jesteśmy super i możemy światu dać super projekt.

Niestety rzeczywistość z reguły jest nieco inna. Więc co można zrobić w świecie realnym? W jednej ze szkół amerykańskich dzieciaki nie dostają ocen. Noszą za to elektroniczne plakietki na których wyświetla się pasek postępu, który cały czas idzie do przodu. Poszedłeś na 5 wykładów z matematyki – 10 punktów, odpowiedziałeś na pytanie na zajęciach – 5 punktów, napisałeś wypracowanie – 100 punktów, byłeś punktualnie na wszystkich zajęciach przez miesiąc – 20 punktów itd. Podobno działa…

Zatem jak przenieść ów mechanizm na grunt zarządzania projektami w korporacji. Puszczając wodze fantazji, przyjąłbym założenia poniższe:

1. Kierownik projektu ma istotny wpływ zespół projektowy – ma kompetencje do motywowania i czas, aby widzieć ich efektywność.
2. Organizacja otwarta jest na zmiany – przyjmuje ochoczo innowacyjne podejście i jest chętna przetestować je na kilku kolejnych projektach, bowiem postawy ludzi buduje się długo, dużo dłużej niż trwa pojedynczy projekt.
3. Projekt nie zmierza ku klęsce – ciężko wdraża się zmiany strategiczne na przykładzie zagrożonego projektu lub będącego pod nierealną presją.
4. Projekt jest atrakcyjny dla zespołu – dużo intelektualnie angażujących zadań.

Zatem mająwszy spełnione powyższe założenia można by się pokusić o zdefiniowanie podejścia, pod tytułem, jak wprowadzić zespół projektowy w stan flow.

Pierwszy krok to nakarmić dopaminą mózg, czyli podsuwać zadania o rosnącym stopniu trudności. Nie za łatwe, bo człowiek jak dziecko szybko się znudzi, ale i nie za trudne, bo się podda. Niech sobie umysł szuka problemów, niech się sam karmi sukcesem rozwiązania zagadki i obmyślaniem coraz trudniejszych wyzwań. Widzieliście film “Podziemny krąg” albo książkę Chucka Palachniuka? Pamiętacie dziwaczne wyzwania stawiane członkom podziemnej organizacji stawiane przez Tylera Durdena, pomalować budynek, zniszczyć pomnik, ukraść auto, by w końcu wysadzić wieżowiec operatora kart kredytowych. To wciąga.

Krok drugi to nagradzać, nagradzać, nagradzać. A niech karą będzie brak nagrody na tle innych członków zespołu. I to nagradzać od razu, np.: dobrym słowem, pączkiem, pochwałą, poklepaniem po plecach, darmowym piwem w barze, lunchem, podzieleniem się poufną informacją. Schemat osiągnięcie – nagroda musi działać natychmiast. To nakręca i uzależnia. Mózg jak szczur zaczyna coraz mocniej drażnić ośrodek przyjemności.

Krok trzeci pokazać pasek postępu. Na ścianie, w intranecie, w e-mailach. Dzisiaj wysłaliśmy umowę do negocjacji – 4 punkty do przodu, napisaliśmy specyfikację – 10 punktów, przetestowaliśmy moduł – 30 punktów, zatwierdziliśmy wzór umowy – 7 punktów itd. Pasek postępu szczególnie dobrze działa przy nudnych i długich zadaniach, np. wyciągnięcie kilkuset wskaźników z hurtowni danych przez wiele tygodni łatwiej znieść, gdy codziennie obserwujemy malejący dystans do końca. Pamiętacie eksperyment ze szczurem, którego wrzucono do wody i pokazano na chwilę pomost, by go szybko zabrać. Pływał w niej jeszcze kilkanaście godzin zanim się utopił.

Krok czwarty to kultowość grupy. Pozwólmy jej nieco zamknąć się na otoczenie i pozwolić wytworzyć wewnętrzne rytuały. Poczuć się trochę lepiej, niż otoczenie. “Życie jest wielkie”, ale “My jesteśmy the best”

No i pozwolić im pracować, czyli pokazać jasny i precyzyjny plan projektu, wskazać wyraźną wartość biznesową dla klienta, aby zespół nie utracił poczucia sensu pracy i nagłaśniać ich sukces. Bo to jest przede wszystkim ich sukces, czyli zespołu.

Co o tym sądzicie?

Źródła:

• Odczyt Toma Chatfielda na TED
• Odczyt Nancy Etcoff na TED
• Odczyt Davida Logana na TED
• Chatfield Tom, Fun Inc. Why Gaming Will Dominate the Twenty-First Century (wszystkie cytaty pochodzą z tej książki, przedstawione zostały w wolnym tłumaczeniu autora)
• Wikipedia, hasła Homo Ludens i Johan Huizinga