+48 512 364 075

Wartość kierownika projektu

Marcin Żmigrodzki

Niektóre profesje mają dobrze. Rezultat pracy jest jasny i bardzo łatwo określić, kto jest dobry w tym, co robi, a kto nie. Na przykład sprzedawca, wartość handlowca łatwo policzyć po liczbie sprzedanych produktów, uzyskanym zysku, zdobytych klientach. Podobnie prawnik, wygrał sprawę lub nie, zainkasował od klienta prowizję danej wysokości, pozyskał nowe zlecenie, albo nie.

Nie chodzi mi o to, że łatwo osiągnąć wynik w sprzedaży, czy prawie, bo te profesje stawiają wielkie wyzwania. Jednak wyróżnia je to, że wynik jest łatwo mierzalny. Natomiast kierownika projektu nie jest łatwo ocenić. Bowiem nawet najlepszy może trafić na trudny projekt i wykazać się opóźnieniem lub przekroczeniem budżetu. I w drugą stronę, kiepski kierownik może dostać prosty i oczywisty projekt do prowadzenia, i bez specjalnej zasługi wykazać się świetnym wynikiem.

Próbując poradzić sobie z oceną naszej pracy wykombinowałem kilka poziomów oceny:

  1. Realizacja procedur projektowych – w tym wypadku możemy sprawdzić zgodność postępowania z procedurami. Na przykład, czy po każdym spotkaniu jest notatka, czy harmonogram jest regularnie aktualizowany, czy wysłane i uzgodnione są wszystkie raporty okresowe itd.
  2. Satysfakcja zespołu projektowego – aspekt często pomijany w ocenie, jednak szalenie istotny. Ma ukryty, niekiedy długofalowy, zwykle trudnomierzalny wpływ na firmę, bowiem z czasem organizacja może odwracać się od nielubianego kierownika projektów albo skłaniać ku sympatycznemu. Jak to zbadać, jedyne co przychodzi mi do głowy, to ankiety.
  3. Parametry projektu – analiza, czy został dotrzymany termin projektu, czy nie przekroczono budżetu, czy zrealizowano pierwotny zakres. W tym wypadku pomiaru dokonuje się przez wyznaczenie odchyleń kosztu, zakresu, czasu, jakości.
  4. Wartość z projektu – ten poziom jest najkorzystniejszy z perspektywy firmy, bowiem dotyczy zysku z projektu niezależnie od tego, jak dobrze był prowadzony. Jednak często w organizacji kierownik projektu bardzo pośrednio wpływa na wartość projektu. Często jest tak, że otrzymuje z góry projekt, który ma skończyć i już, mimo oczywistego braku uzasadnienia biznesowego.

Poniżej nawiązując do poziomu 1 przytaczam przykładową ankietę oceny satysfakcji opracowaną przez zespół działu projektów z pewnej firmy. Skala ocen, jaką przyjęliśmy to po prostu buźki: :), :|, :(. Pierwsze wyniki pokazuje Pytania z ankiety oceniającej kierownika projektu:

  • Potrafił współpracować ze wszystkimi członkami zespołu. Optymalnie wykorzystywał potencjał całego zespołu projektowego.
  • Był dostępny, znajdował czas na wyjaśnienie wątpliwości, odpowiedzi na pytania, był dostępny przez telefon i mail.
  • Pomagał rozwiązywać problemy, z którymi się do niego zwracałem.
  • Jest typem lidera – miał autorytet wśród członków zespołu. Powodował, że zespół chętnie podążał za jego wizją realizacji projektu.
  • Jego postępowanie nie powodowało konfliktów. Jednocześnie pomagał w rozwiązywaniu konfliktów, jeśli występowały.
  • Był komunikatywny: przygotowywał jasny przejrzysty harmonogram, informował, na jakim etapie jesteśmy w projekcie oraz jak dużo pracy zostało do jego realizacji, jakie są zagrożenia, a jakie szanse.
  • Uzgadniał z całym zespołem zadania i terminy ich realizacji.
  • Zawsze był przygotowany do prowadzonych spotkań i przygotowywał podsumowania po nich.
  • Jestem zadowolony, że współpracowałem z tym kierownikiem projektu i w przyszłości chciałbym właśnie z nim móc współpracować.

13 odpowiedzi na “Wartość kierownika projektu”

  1. ola m. pisze:

    myślę, że to dobry pomysł (nawet dla mnie samej 🙂 ). popracuję nad tym.

  2. tak sobie wracam po pewnej przerwie do pytań w ankiecie i stwierdzam, że jednak dobrze oddają rzeczywistość a jeśli można by było go jeszcze jakoś skorygować, rozbudować, to nie wiem jak.
    z życia wzięty przypadek zespołu projektowego, w którym zmienił się jego kierownik w trakcie trwania. przez kilka tygodni trwał problem ze zidentyfikowaniem powodu, dla którego przyjemność z prowadzenia ambitnego zadania zmieniła się nagle w gwałtowną fazę storming przypominającą niekończący się bieg przez płotki z przeszkodami nie przybliżającą w żaden sposób nikogo do osiągnięcia celu projektu.

    jaka zaszła zmiana? ano taka, że nagle to zespół zaczął domagać się tworzenia i aktualizacji harmonogramu, kamieni milowych i definicji jakościowego ich odbioru (i w końcu musiał go zacząć tworzyć sam). do sponsora trafiały tylko przefiltrowane informacje i decyzje, mianowicie tylko takie, z którymi zgadzał się kierownik projektu. na końcu można wspomnieć o tym, że zadania zamiast uzgadniane były po prostu przydzielane z terminem zwanym asap, często bez uwzględniania specjalizacji i preferencji poszczególnych członków zespołu.

    na podstawie co najmniej kilku spotkań można by śmiało napisać poradnik „jak nie ukończyć projektu, czyli jak wywołać serię konfliktów, sprawić, żeby ludzie stracili zainteresowanie tematem i zrazić do siebie wszystkich członków zespołu?” 🙂

  3. Ostatecznie trzeba by wyciągnąć wypadkową ze wszystkich 4 „poziomów” (być może ważoną), ponieważ nie trudno wyobrazić sobie „ciężki” projekt, który wymaga poświęceń od zespołu nie specjalnie wpływających na jego satysfakcję, czy odchylenia „parametrów projektu” poświęcone jego „wartości” lub pogorszone przez KS 🙂
    Aby obraz był pełny dodałbym jeszcze 5 poziom „satysfakcji Kierownika Projektu z Zespołu Projektu” i być może współpracy z interesariuszami.

    • Raczej zakładałem analizę każdego z tych parametrów z osobna, aby wykryć czy problem jest na poziomie radzenia sobie PMa, czy też trudności projektu.
      Hmm, tylko po co w ankiecie oceniającej PMa ocena nadawana przez samego PMa?

  4. Ankieta satysfakcji przypomina mi opis ideału kobiety 🙂

  5. Ola Młyńczyk pisze:

    Po dzisiejszej wizycie w kilku salonach meblowych stwierdzam, że naprawdę szybko można określić, czy sprzedawca jest dobry czy nie. Z kierownikami projektów jest rzeczywiście chyba trochę trudniej. Można by się pewnie bawić w określanie wag poszczególnych elementów efektów, jak i pracy zespołowej, ale po co?

    Ja tam lubię metodę buźkową i ciekawa jestem jak wypadają wyniki ankiet. 🙂

  6. Wszystko rozbija się o przyjęty model oceny oraz obszary, które składają się na nią składają oraz ich wagę. Na przykładach przytoczonych przez Pawła można ułożyć następujące:
    sprzedawca – wypadkowa ocena na podstawie dwóch obszarów (nowy klient, follow-on) -> ustalenie wagi poszczególnych (zakładamy, że nowy klient waży więcej – waży więc dwa punkty, follow-on – jeden punkt) -> wypadkowa wartości i wagi daje nam ocenę;
    lekarz – trzy obszary (choroby śmiertelne, ciężkie, lekkie) -> ustalenie wagi -> wypadkowa.
    Jak widać można w łatwy sposób stworzyć model oceny dla poszczególnych branży. Problemem jednak jest ilość obszarów oraz ich waga. W przypadku PM’a mamy o wiele więcej obszarów (przyjmijmy te przytoczone przez Marcina) i najtrudniejszy w ocenie ich wpływ na projekt. Ciężko jednoznacznie określić, które z nich są kluczowe dla projektu i stąd problem w ocenie pracy PM’a. Tak to widzę 🙂
    Pozdrawiam

  7. Faktycznie, być może uprościłem kwestię pomiaru efektywności pracy w innych branżach.
    Jednak nadal wydaje mi się, że łatwiej stworzyć model pomiaru pracy handlowca, albo robotnika przy taśmie produkcyjnej. Gdyż w najprostszym przypadku, odnośnie tego pierwszego można liczyć zysk lub przychód wygenerowany dla firmy albo realizację planu, a w tym drugim produktywność i jakość wytwarzanych wyrobów. Niż kierownika projektu, czy jakiegokolwiek innego menadżera, bo jego wpływ na rezultat pracy ludzkiej jest bardzo pośredni.

  8. Paweł pisze:

    Marcin, myślę, że trudność oceny sprzedawcy, prawnika, lekarza jest taka sama jak i kierownika projektu.
    Weźmy sprzedawcę:
    Mietek sprzedał za 5 mln PLN, a Czesiek za 3 mln. Który jest lepszy? No Mietek oczywiście. Ale sprzedaż Mietka to była sprzedaż typu follow-on: przedłużenie licencji już zdobytym klientom. A sprzedaż Cześka to sami nowi klienci. To który jest lepszy?
    Albo lekarza:
    100% pacjentów doktor Krysi wraca do zdrowia. W przypadku doktor Janiny tylko 60%. Ale doktor Krysia leczy choroby dróg oddechowych, a doktor Janina jest onkologiem…

    Tak więc myślę, że przedstawiciele innych profesji niż nasza wcale nie mają łatwiej z oceną. Co nie znaczy oczywiście, że nie zgadzam się z kryteriami oceny, które podałeś.

    Pozdrawiam,
    Paweł

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.