+48 512 364 075

7 metod kompresji harmonogramu

Marcin Żmigrodzki

O zarządzaniu czasem w projekcie można opowiadać długo albo krótko. Podejście długie zakłada przedstawienie teorii grafów, logistyki zadań, koordynacji, metod szacowania itd.  Podejście krótkie, które przedstawiam poniżej, zakłada wyjście od problemów, które napotykamy w trakcie realizacji projektu.

Ale trzeba zacząć od pytania: po co tworzymy harmonogram?

Zagraj w naszą grę online, która w czasie rzeczywistym pokazuje jak wpływa ścieżka krytyczna na projekt – kliknij tutaj.

Odpowiedzi na to pytanie jest kilka:

  • Aby wiedzieć, kiedy skończy się projekt,
  • Aby przekonać nasze otoczenie, że projekt się uda/nie uda (niepotrzebne skreślić),
  • Aby móc powoływać zasoby/ludzi w odpowiednich momentach,
  • Aby przewidywać nadchodzące problemy.

Do technik pozwalających skrócenie harmonogramu możemy zaliczyć:
Massawa - szkolenie z zarządzania projektami
Fast tracking

Technika, razem z następną, często pojawiająca się na egzaminie na PMP. Polega na szybszym rozpoczęciu zadań, bez oczekiwania na koniec zadań poprzednich. Problem z nią polega na tym, że skracając w ten sposób harmonogram podnosimy ryzyko.

Przykładowo można rozpocząć programowanie modułu przed zatwierdzeniem projektu technicznego, ale bierzemy wówczas na siebie ryzyko, że klient wprowadzi zmiany, które będą nas kosztować dodatkową pracę.

Crashing

Ta technika polega na dołożeniu dodatkowych zasobów do wykonania zadania, aby przyspieszyć jego realizację. Czyli na przykład przeznaczeniu większej ilości kopaczy do kopania rowu.

Jednak zgodnie z maksymą „dziewięć kobiet w miesiąc dziecka nie urodzi” przyspieszenie zwykle nie jest proporcjonalne do dołożonych zasobów. Tak więc crashing powoduje nadmierny wzrost kosztów w stosunku do uzyskanych oszczędności czasu.

Ponadto jak podają niektórzy autorzy w pewnych zadaniach dołożenie nowych zasobów, gdy zadanie już jest spóźnione, powoduje dodatkowy przyrost opóźnienia. Może to wynikać z konieczności poniesienia dodatkowego kosztu na koordynację i rozplanowanie zadań na większą liczbę ludzi oraz czasu potrzebnego na wprowadzenie nowych ludzi w tematykę projektu. Tak jest na przykład przy wytwarzaniu oprogramowania.

Redukcja zakresu

Czasem przychodzi chwila, gdy project manager uświadamia sobie, że wszystkiego nie da się zrobić na czas. Projekt od kilku miesięcy zmierzał ku klęsce, kolejne katastrofy powodowały, że człowiek coraz bardziej wierzył swoim coraz bardziej nierealnym nadziejom. Jest to moment swego rodzaju oczyszczenia, takie katharsis projektowe. Od tego momentu de facto można przestać się martwić, a można zacząć działać.

Największym wyzwaniem jest przekonanie interesariuszy projektu, że muszę z czegoś zrezygnować, aby można było się skupić na najbardziej priorytetowych elementach zakresu. Z pomocą tu przychodzi naturalna zdolność każdego kierownika projektu do bezbolesnego rozwiązywania konfliktów i technika zwana etapowaniem :).

Etapowanie do podział harmonogramu projektu na odcinki. Dzięki niemu sponsor i klient może dokonywać częściowych odbiorów, przejmować do używania najpilniejsze części zakresu, ograniczać ryzyko, zarządzać przepływami gotówki itd.

Zdjęcie zadań ze ścieżki krytycznej

Zgodnie z teorią grafów w każdym harmonogramie można wyróżnić grupę zadań, których sekwencja wyznacza czas trwania całego projektu, jest to najdłuższa ścieżka zadań – ścieżka krytyczna. Na załączonym obrazku są to czerwone zadania.

Aby skrócić harmonogram, wystarczy usunąć jakieś zadania z owej ściezki. Można to zrobić np. przez usunięcie jakiś zależności, można skrócić czas trwania zadań krytycznych, można zastosować pozostałe wymienione tu techniki. Na naszym przykładzie relacja, która mówiła zacznij zielone zadanie dopiero po zakończeniu czerwonego, została usunięta. Więc zielone teraz może zacząć się wcześniej, co skróciło cały projekt.

O dwóch rzeczach należy jedynie pamiętać:

  • całkowity czas trwania projektu może skrócić tylko skrócenie czasu trwania ścieżki krytycznej, więc przy kompresji trzeba się skupić przede wszystkim na tych zadaniach,
  • skracać ścieżkę krytyczną warto tylko do momentu, gdy inna sekwencja zadań nie stanie się dłuższa, czyli nie zmieni nam się ścieżka krytyczna; stąd warto znać również sekwencje zadań, które są blisko ścieżki krytycznej, jeżeli chodzi o czas trwania.

Ponadto warto mieć na uwadze, że każda zmiana ścieżki krytycznej może powodować ryzyko, bowiem z jakiś powodów wcześniej wstawiono dane zadanie w to miejsce. Gdyby na początku nie było potrzeby takie zaplanowania harmonogramu, zadanie nie znalazłoby się wszak na ścieżce krytycznej. W naszym przykładzie czerwona ścieżka po przesunięciu zielonego zadania wygląda, jak na rysunku.

Zmiana kalendarza

Ta technika polega po prostu na zachęceniu ludzi do siedzenia po godzinach lub przyjścia w wolne dni. Wówczas w miesiącu dysponujemy większą liczbą dni roboczych.

Osobiście jestem zwolennikiem pracy w nadgodzinach jedynie w szczególnych sytuacja, jak na przykład awaria, bliski deadline. Praca ponadwymiarowa na dłuższą metę może doprowadzić do spadku motywacji i wypalenia pracowników.

Zwiększenie motywacji zespołu

W sytuacji, gdy powodem przeciągających się zadań jest brak motywacji zespołu do zaangażowania się w pracę lub brak woli dogadania się w trudnych kwestiach, dodatkowa kontrola może spowodować, że zespół odkryje na nowo, czym jest chęć do pracy. 😉

Dodatkowo kontrola oczywiście zadziała tylko, gdy przyczyną wydłużenia harmonogramu jest marnowanie czasu, nieefektywna praca, brak motywacji zespołu. W innych przypadkach może mieć działanie odwrotne, czyli właśnie spowoduje spadek motywacji.

Oczywiście motywować można nie tylko negatywnie, ale i pozytywnie. Pozytywne działa rzecz jasna lepiej, bo dłużej. Dłużej, bo przekłada się na motywację wewnętrzną. Ja chcę wydajnie pracować, bo uważam, że to jest dobre postępowanie. Gdy znika kij, moja chęć do roboty może przejść, gdy zjem marchewkę, pozostaję dalej najedzony i zadowolony.

Stworzenie agresywnego harmonogramu (metodyka łańcucha krytycznego)

Osobnym rozdziałem jest zastosowanie metodyki łańcucha krytycznego. Ujmując jej założenia w wielkim skrócie, można powiedzieć, że zakłada się usunięcie buforów z każdego zadania i dodanie ich po odpowiednim przeliczniu do całego projektu. Według zwolenników tej koncepcji może to spowodować skrócenie czasu trwania projektu nawet o jedną czwartą.

W internecie można znaleźć wiele stron opisujących łańcuch krytyczny, my też mamy na koncie stworzenie gry symulacyjnego uczącej tej metodyki. To gra szkoleniowa Most.

11 odpowiedzi na “7 metod kompresji harmonogramu”

  1. […] będą dla nas krytyczne. Tak, jak tylko niektóre zadania opóźniają cały projekt (tzw. ścieżka krytyczna), to tylko niektóre wymogi jakościowe są istotne dla rezultatu biznesowego. Najważniejsze w tym […]

  2. […] która trwa od startu do końca projektu, czyli wyznacza czas jego trwania. Gdybyśmy chcieli skrócić harmonogram, to tymi właśnie zadaniami powinniśmy się […]

  3. Jest więcej praw z tego obszaru, np. prawo Parkinsona, syndrom studenta 🙂
    Z powodu istienia i wpływu tych praw na projekty, trzeba radzić sobie z kompresją harmonogramu

  4. JL pisze:

    Ale jest różnica pomiędzy celową metodą małych kroczków stosowaną przez PM-ów, a prawem na H 🙂

  5. Magda Trzynadlowska pisze:

    a prawo Hofstadtera?:-)

    • Ola Młyńczyk pisze:

      musiałam użyć googla, żeby dowiedzieć się co to jest 🙂

      „Prawo Hofstadtera: „To zawsze zajmie więcej czasu niż się spodziewasz nawet gdy weźmiesz pod uwagę prawo Hofstadtera.” — Douglas Hofstadter”

  6. Ola Młyńczyk pisze:

    Ale czy stała zmienna nie zmieniłaby się po pewnym czasie w ogólne rozprężenie? To tak, jak z zegarkiem nastawionym o 5 min do przodu. 🙂

  7. nie ma IMHO prostej odpowiedzi na to pytanie.
    pytanie, co jest powodem niedoszacowań, ale konsekwencje pewnie sa kaskadowe 🙂
    zaczyna się od wyparcia, potem kłótnie i pretensje, potem decyzje premiowe i kadrowe, w końcu pojawia się pomysł, że może warto zmienić coś w sposobie prowadzenia projektów

  8. JL pisze:

    Jestem bardzo ciekawy gdzie jest punkt przegięcia zakładając (wg filozofii dr House), że wszyscy kłamią. Co się stanie na poziomie portfela projektów, gdy 30%, 50%, 70%, 90% projektów w portfelu jest niedoszacowanych i w tracie ich realizacji „metodą małych kroczków” następuje eskalacja przesuwania planów bazowych. Kiedy ten domek z kart (planów na „szczęść Boże”) sie rozsypuje i jak wyglądać powinna koretka na poziomie strategicznym ?
    Kiedyś byłem na szkoleniu z podstaw prowadzenia projektów i tam była mowa o obcinaniu harmonogramów o średnio 20% (być może źle zapamiętałem liczbę) bo ludzie mają tendencję do buforowania. Być może w takim środowisku jak Ola opisała powinna być stała-zmienna ;))) podwyższająca wartość z harmonogramów.

  9. Zaktualizowałem tekst w oparciu o komentarze na facebooku i pod tym tekstem. Mam nadzieję, że teraz jest lepiej czytelny.
    Olu, masz rację, że PM często używa harmonogramu jako narzędzia negocjacyjnego. W perspektywie danego projektu to może wydawać się korzystne, ale zjawisko manipulowania harmonogramem ma też negatywny wpływ:
    1. Spada zaufanie do kierownika projektu. Nikt nie lubi być okłamywany.
    2. Projekt nie jest realizowany w odosobnieniu. W organizacji są wszak też inne projekty i zadania. A nasz projekt niekoniecznie jest najwyższym priorytetem dla organizacji. Manipulowanie harmonogramem powoduje błędne decyzje na poziomie portfela projektów.

  10. Ola Młyńczyk pisze:

    Hmm, tworzymy harmonogram m. in. po to, „aby przekonać otoczenie, że projekt się uda/nie uda”. Zaryzykuję stwierdzenie, że PM czasem (często?) świadomie od poczatku niedoszacowuje całkowity czas trwania projektu, pytanie dlaczego? Wydaje mi się, że może to być chęć usatysfakcjonowania sponsora jeszcze przed zakończeniem projektu albo może strach, że projekt zostanie mu odebrany, jeśli od razu rzetelnie oszacuje praco i czasochłonność?

    Ostatnio rozmawiałam ze znajomym PMem, który powiedział, że miał polecenie od przełożonego (nie sponsora) określenia, że do ukończenia projektu potrzeba załóżmy 100 MD, choć wiedział, że potrzeba co najmniej 5-6 krotności. Inny z kolei przyznał, że potrzebował zasobu w postaci osoby X na kilkukrotnie dłuższy okres czasu, ale preferuje negocjacje udostępnienia zasobu metodą „małych kroczków” – skoro można było zaangażować ją tyle czasu to może jeszcze trochę i jeszcze trochę itd…
    Podanie od razu oczekiwanego zaangażowania byłoby nieakceptowalne? Pewnie tak.

    Odnośnie zmiany kalendarza, kontroli… trudno jest zastosować środki i zaangażowanie wykraczające poza standard bez widoku przysłowiowej marchewki na horyzoncie.
    Natomiast etapowanie brzmi dobrze, trzeba to omówić przy najbliższej okazji z T. 🙂

Kontakt
Interesują Cię nasze szkolenia? Skontaktuj się z nami: tel.:+48 512 364 075 e-mail: szkolenia@octigo.pl Formularz kontaktowy

Biuletyn

 

Chcesz wiedzieć, o czym piszemy na blogu, co nas fascynuje, co nowego dzieje się w Octigo? Zapisz się na nasz biuletyn.

Wypełniając powyższy formularz, zgadzam się na przetwarzanie podanych danych do celów marketingowych przez firmę Octigo sp. z o.o. Twój e-mail będzie przechowywany wyłącznie w naszej bazie, w każdej chwili możesz wycofać zgodę na przetwarzanie Twoich danych, Twój e-mail nie jest udostępniany innym podmiotom, wysyłamy biuletyn e-mailowy nie częściej niż 1-2 razy w miesiącu.

 
 
Profil na Google+ PMI, PMBOK, PMP, PgMP are registered mark of the Project Management Institute, Inc.